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La
existencia
de
sesgos
cognitivos
en
el
proceso
de
toma
de
decisiones
en
el
seno
de
los
despachos,
así
como
en
el
propio
ejercicio
profesional
de
la
abogacía,
genera
múltiples
riesgos.
¿Somos
realmente
objetivos
cuando
tomamos
decisiones?
¿Hasta
qué
punto
nuestras
decisiones
resultan
mediatizadas
por
los
filtros
y
sesgos
a
los
que
se
somete
internamente
la
información?
¿Se
puede
medir
esa
desviación?
¿Somos
realmente
conscientes
de
las
consecuencias
que
se
derivan
en
dicho
proceso?
¿Cabe
hablar
de
prejuicios
de
grupo?
¿Y
de
prejuicios
corporativos
o de
equipo?
¿Cabe
controlarlos?
Y
visto
todo
ello
¿se
pueden
gestionar
y
administrar
los
sesgos
cognitivos
en
la
toma
de
decisiones?
Nuestro
cerebro
está
diseñado
con
el
fin
de
hacernos
más
fácil
la
comprensión
de
la
realidad
percibida
de
nuestro
entorno.
Para
hacer
ello
posible
nos
permite
identificar,
crear
y
relacionar
patrones
con
el
fin
de
procesar,
comprender
e
interpretar
de
modo
cómodo
y
ágil
lo
que
ocurre.
Pero
en
este
proceso
se
hace
trampas.
Resulta
que
a
nuestro
cerebro
de
forma
inconsciente
le
resulta
más
liviano
coger
atajos
a la
hora
de
encontrar
las
respuestas
que
nos
permitan
interpretar
la
realidad.
Si
bien,
lo
que
realmente
le
resulta
de
interés
es
despejar
las
incógnitas
pasando
a
segundo
término
si
la
información
sobre
la
que
se
fundamenta
la
respuesta
es
válida
o
no,
y
por
consiguiente
si
la
respuesta
estará
correlativamente
dotada
o no
de
certeza.
Esto
es,
no
le
importa
autoengañarse.
Y
para
ello
se
sirve
de
patrones.
Así,
ya
en
la
corriente
filosófica
de
la
escolástica
clásica
(Tomás
de
Aquino)
se
afirmaba
la
existencia
del
principio
filosófico
del
"nihil
volitum
quin
praecognitum"
(nada
es
deseado
sin
ser
antes
conocido),
categorizado
casi
como
de
si
un
mecanismo
mental
se
tratase,
para
intentar
explicar
ciertos
postulamientos
religiosos.
Siglos
más
tarde
las
corrientes
filosóficas
nihilista
y
existencialista
(Unamuno)
invertirán
los
términos
conceptuales
del
principio
escolástico
al
proclamar
el
"nihil
cognitum
quin
praevolitum"
(nada
es
conocido
sin
ser
antes
deseado)
lo
que
eleva
al
prejuicio
en
sí
mismo
a
nivel
de
auténtico
factor
determinante
en
el
procesamiento
cognitivo
de
la
información
que
recibimos,
esto
es,
de
la
realidad
percibida.
El
sesgo
cognitivo
de
confirmación
Nadie
discute
que
por
regla
general
tendemos
a
buscar
y
prestar
especial
atención
a la
información
que
apoya
nuestras
tesis.
La
que
respalda
y
confirma
nuestras
decisiones,
y
apuntala
nuestras
ideas.
Este
tema
fue
estudiado
en
la
década
de
los
años
sesenta,
del
pasado
siglo,
por
el
psicólogo
británico
Peter
Wason.
Gracias
a su
experimento
conocido
como
“la
tarea
de
selección
de
Wason”
logró
demostrar
la
existencia
del
denominado
sesgo
de
confirmación
que
evidencia
la
tendencia
cognitiva
de
buscar
pruebas
que
apoyen
nuestras
ideas.
En
efecto,
el
ser
humano
en
el
momento
de
procesar
mentalmente
la
información
evita
inconscientemente
aquellos
argumentos
que
vayan
en
contra
de
sus
prejuicios
y,
en
cambio,
asume
aquellos
que
los
refuerzan.
Los
psicólogos
a
este
fenómeno
lo
denominan
sesgo
cognitivo
de
confirmación.
La
noción
del
sesgo
cognitivo
fue
introducida
en
1972
por
los
psicólogos
Daniel
Kahneman
y
Amos
Tversky
al
demostrar
la
existencia
de
ciertos
patrones
de
situaciones
con
las
que
juicios
y
decisiones
humanas
diferían
de
lo
predecible
ateniéndonos
al
camino
marcado
por
la
teoría
de
la
elección
racional.
Con
posterioridad
otros
psicólogos
que
han
venido
investigando
sobre
el
asunto,
como
David
Funder
y
Joachim
Krueger,
han
explorado
la
posibilidad
de
ver
los
sesgos
cognitivos
no
como
errores,
sino
como
atajos
empleados
por
los
humanos
a la
hora
de
predecir
y
tomar
decisiones,
sobre
todo
cuando
no
hay
mucha
información.
Tipos
de
sesgos
cognitivos
Existe
una
amplia
variedad
de
sesgos
cognitivos
descubiertos
y
registrados
en
la
actualidad.
Si
bien,
aunque
todos
nos
afectan
a la
hora
de
procesar
la
información,
interesa
detenernos
en
aquellos
que
resultan
fácilmente
descubrirlos
a la
hora
de
analizar
la
incidencia
de
los
mismos
en
el
ámbito
decisorio
del
abogado
en
su
plano
profesional
del
desempeño
de
su
labor
habitual,
y
que
también
pueden
estar
presentes
e
intervenir
en
el
proceso
de
toma
de
decisiones
dentro
del
ámbito
gerencial
de
un
despacho
de
abogados.
Entre
otros
muchos
sesgos
que
se
manifiestan
en
estos
ámbitos
destacaríamos
los
siguientes,
si
bien
podremos
comprobar
que
muchos
de
ellos
se
nos
muestran
como
variantes
y
derivaciones
del
sesgo
de
confirmación.
Entre
ellos
cabe
destacar
los
siguientes:
-Sesgo
retrospectivo
o
sesgo
a
posteriori,
entiéndase
la
inclinación
del
profesional
de
ver
e
interpretar
los
eventos
pretéritos
como
predecibles
en
un
futuro
inmediato.
-Sesgo
de
apofenia,
consistente
en
ver
patrones
o
conexiones
en
sucesos
aleatorios
y/o
series
de
datos
expuestos
sin
lógica
aparente.
Lo
podríamos
identificar
grosso
modo
como
“la
paranoia
del
abogado”.
-Sesgo
de
correspondencia,
denominado
también
error
de
atribución.
Entiéndase
como
la
tendencia
de
hacer
excesivo
énfasis
en
las
explicaciones
fundamentadas,
comportamientos,
actuaciones
o
experiencias
personales
realizadas
por
otras
personas.
-Sesgo
de
la
identidad
social,
o
tendencia
de
anteponer
la
importancia
de
pertenencia
a un
grupo
frente
a
los
argumentos
sólidos
que
puedan
presentar
sus
colaboradores.
-Sesgo
efecto
foco,
entiéndase
una
desviación
de
la
predicción
del
resultado
que
ocurre
con
ocasión
de
conceder/dirigir
mucha
más
importancia
en/hacia
un
determinado
punto
o
aspecto
de
un
hecho
concreto.
-Sesgo
por
resultados,
o
tendencia
de
juzgar
una
decisión
por
su
resultado
final,
en
lugar
de
juzgarla
por
la
calidad
o
acierto
de
la
decisión,
cuando
aquella
fue
realizada.
-Sesgo
de
autoservicio,
o
tendencia
a
reclamar
más
responsabilidad
para
los
éxitos
que
por
los
fallos.
Se
suele
manifestar
cuando
se
tiende
a
interpretar
la
información
ambigua
como
más
beneficiosa
para
sus
propósitos
(“in
dubio
pro…”).
-Sesgo
o
efecto
de
Von
Restorff,
o
propensión
a
situarse
en
un
modo
de
queja
continua,
para
que
sea
recordado
más
y
mejor
que
el
resto
del
equipo
o
grupo.
-Sesgo
de
falso
consenso,
o
inclinación
de
creer
que
las
propias
opiniones,
creencias,
valores
y
hábitos
están
más
extendidos
entre
el
resto
de
la
organización
o
del
equipo
de
colaboradores,
de
lo
que
realmente
lo
están.
-Sesgo
de
memoria
por
el
cual
se
puede
mejorar
o
por
el
contrario
desvirtuar
los
recuerdos
ya
memorizados
por
el
sujeto
alterando
la
realidad
de
lo
sucedido.
-Sesgo
o
falacia
de
planificación,
conocida
como
la
tendencia
cognitiva
a
alterar,
desestimar
o
infravalorar
los
tiempos
de
realización
y
finalización
de
las
tareas.
-Sesgo
o
efecto
Keinshorm
o
predisposición
a
someter
a
juicio
y
contradecir
las
ideas
o
formulaciones
que
otra
persona
de
su
equipo
o
grupo
de
colaboradores,
con
los
cuales
no
simpatiza.
Riesgos
corporativos
que
comporta
el
sesgo
de
confirmación
Los
sesgos
cognitivos,
en
general,
y el
de
confirmación,
en
particular,
que
intervienen
en
el
proceso
de
toma
de
decisiones
gerenciales
de
cualquier
organización,
incluidos
los
bufetes
de
abogados,
suelen
manifestarse
en
etapas
y
apartados
clave
de
la
organización
por
lo
que
sus
efectos
–en
última
instancia-
se
dejan
sentir
en
su
cuenta
de
resultados.
Así
es
posible
que
se
manifieste
en
prácticamente
todas
y
cada
una
de
las
áreas
y
departamentos
corporativos
(gerencia
y
dirección,
ventas,
marketing,
atención
al
cliente,
producción,
financiero,
RRHH,
informática,…).
Es
por
ello
que
los
riesgos
a
los
que
se
ve
expuesta
la
organización
son
ciertamente
importantes.
Así
podríamos
referirnos
a
las
posibles
afectaciones
en:
-las
facetas
de
innovación
y
desarrollo
corporativo.
-la
faceta
de
competitividad
y
desarrollo
de
producto.
-la
faceta
de
la
búsqueda
de
la
mejora
continúa,
tanto
en
procesos
internos,
como
en
la
procura
de
la
excelencia
organizacional.
-la
faceta
de
clima
organizacional
en
el
ámbito
relacional
entre
departamentos
y en
las
políticas
de
Recursos
Humanos.
-otras
más
posibles.
La
determinación
de
los
riesgos
con
que
amenaza
la
presencia
de
estos
sesgos
cognitivos
en
el
desarrollo
de
la
toma
de
decisiones
gerenciales
se
manifiesta
principalmente
en:
-la
fuente
de
errores
que
se
genera
a la
hora
de
proceder
a la
selección
de
la
información
base
en
la
toma
de
decisiones
-el
entorpecimiento
en
el
proceso
de
innovación.
-el
acrecentamiento
de
la
mediocridad
en
defecto
de
la
excelencia.
-la
pérdida
de
diversidad
con
el
consiguiente
empobrecimiento
en
el
capital
intelectual
corporativo.
-la
tendencia
al
inmovilismo
(ejemplo
con
la
aprobación
de
presupuestos
ultraconservadores).
-las
disonancias
en
la
reputación,
imagen
y
marketing
de
la
organización.
-la
polarización
de
conductas,
ideas
y –a
la
larga-
también
en
la
definición
de
las
líneas
de
actuación
de
los
departamentos.
-la
previsibilidad
funcional
y
empobrecimiento
en
clave
organizacional,
que
en
su
generalidad,
alcanza
a su
dimensión
departamental
y al
resto
de
facetas
corporativas.
-el
determinismo
funesto
que
supone
gestionar
la
organización
a
través
de
la
visera
de
yelmo
o
celada
que
supone
dejarse
conducir
bajo
los
dictados
de
una
dirección
cognitivamente
sesgada.
-el
automatismo
provocado
por
la
presencia
de
bucles
que
se
van
sucediendo
y
retroalimentando
continuamente
las
decisiones
directivas.
-la
pérdida
de
los
necesarios
equilibrios
internos
que
se
precisan
para
contar
con
una
organización
sana
y
saludable.
-la
ceguera
de
cara
al
exterior
y de
cara
a
los
problemas
internos.
-y
otros
posibles
riesgos
que
podríamos
aún
seguir
enumerando.
Termino.
Resulta
difícil
excluirse
en
el
proceso
de
toma
de
decisiones
de
la
presencia
y
afectación
de
los
sesgos
cognitivos.
La
solución,
a
buen
seguro,
pasa
sencillamente
por
buscar
la
verdad.
Una
verdad
abierta
y
humilde
de
la
pluralidad
y
diversidad
de
información,
posturas
y
planteamientos,
y la
verdad
colaborativa
y
respetuosa
del
trabajo
del
equipo,
y en
equipo.
Esa
verdad
que
Alfredo
López,
de
ALC
Liderazgo
y
Gestión,
ironiza
magistralmente
en
su
blog
cuando
dice
“no
dejes
que
la
verdad
te
estropee
un
buen
prejuicio”,
a lo
cual
haciendo
un
retruécano
a su
frase
podríamos
corresponder
con
el
aserto
de
“no
dejes
que
un
buen
prejuicio
te
aparte
de
la
verdad”. | 
