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El Legal Project Management facilita la facturacion alternativa
MADRID, 22 de JUNIO de 2012 - LAWYERPRESS

Anna Marra, Project Manager & ConsultantEn un reciente artículo publicado en la revista Law Practice Magazine de la American Bar Association (ABA), Colin Cameron reflexiona sobre los acuerdos de facturación alternativa (en inglés “alternative fee arrangements”, AFAs) y sus implicaciones para los despachos de abogados en términos de rentabilidad. Según Cameron, en Estados Unidos los despachos medianos y pequeños están cada vez más utilizando estos acuerdos como ventaja competitiva para drenar clientes de las grandes firmas, menos dispuestas a abrirse a alternativas de facturación por temor a perder beneficio. Ya en Abril de 2011 el Colegio de Abogados del Estado de Nueva York afirmaba en un informe que, en un futuro próximo, las facturaciones alternativas serán predominantes en el mercado legal. Esta tendencia se justifica por la evolución de las fuerzas agentes en el mismo mercado: los clientes van adquiriendo más consciencia e información, más poder de contratación y más acceso a la oferta de servicios legales profesionales. Empujan hacía el precio cerrado y llegan a conseguir hasta el 20% de descuento en el precio final, obligando los despachos a entrar en una guerra de precios.
Para que los AFAs no representen una amenaza de rentabilidad, hace falta un cambio de perspectiva: pensar en estos acuerdos como un escenario win-to win. Se trata de substituir el concepto de coste (precio que se factura al cliente) con el concepto de valor (el impacto que tiene la actividad profesional de asesoría legal sobre el negocio del cliente menos el coste de la misma). Cameron propones dos pasos clave. El primero es preguntar al cliente qué es lo que más evalúa y cuáles son sus objetivos estratégicos: el abogado añade valor a su servicio profesional porque se propone como partner estratégico del negocio del cliente. El segundo paso es pensar cómo ayudar al cliente a mejorar su beneficio, antes que pensar en cómo mejorar el propio. De esta forma, se satisface la real necesidad del cliente, que incluye - pero no se limita a - la contingencia específica por la que se contrata el servicio profesional.
El legal Project Management (LPM) se mueve en ambas direcciones. Se trata de un enfoque que permite aplicar el conocimiento y las técnicas propias de la disciplina de project management a los casos legales, gestionándoles como si fuesen proyectos. Los pasos propuestos por Cameron se traducen en el Business Plan y en el Análisis de la necesidad/oportunidad del cliente. El servicio de asesoría legal adquiere valor frente a la competencia solo en el momento en que pretenda resolver la necesidad del cliente en un contexto definido: su negocio. Si no conocemos el negocio del cliente, sus objetivos estratégicos, sus planes de largo y mediano plazo, no estamos, como abogados, respondiendo a su necesidad. No estamos actuando como partner y no estamos protegiendo su negocio, que finalmente es su necesidad más profunda. A través de un Plan de Negocio y de un Acta de Constitución del Proyecto, estamos ofreciendo al cliente una solución (legal) que le aporta aquel valor que, ya en los años ochenta, Ronald J. Baker definía como “valor= beneficio del cliente – precio”.
Este diferente enfoque se basa en una premisa clara: necesito calcular el valor que aportaré al cliente y el precio que le facturaré antes de realizar el servicio, y no durante ni después. Por supuesto, parte del valor que pretendo aportar está en dar al cliente más certeza e información sobre cómo se desarrollará mi servicio, y más involucración en la solución de la necesidad. Finalmente, para poder calcular valor y precio, tras haber determinado la necesidad del cliente y sus objetivos (s.m.a.r.t.: específicos, medibles, justificable, realistas, temporales), elaboraré un plan de proyecto. Una vez que haya identificado el Alcance del proyecto y elaborado una Estructura de Descomposición del Trabajo, seré capaz de asignar a cada actividad un recurso humano específico durante un tiempo determinado. También podré elaborar un plan que me permita identificar y gestionar los riesgos. La información, traducida en datos, me permitirá calcular el coste del proyecto para mi despacho y, consecuentemente, decidir mi beneficio, que por lo tanto dependerá de tres factores: el coste de la actividad para el despacho, el precio que se factura al cliente y el valor que se le aporta.
Si soy capaz de detallar las actividades incluyendo la gestión de los riesgos que se puedan generar y de asignarle un tiempo y un recurso determinado, ¿facturaré al cliente por horas o por precio cerrado? Aplicando técnicas de legal project management, la facturación por horas tiende a coincidir con el precio fijo. En ambos casos necesito calcular correctamente mis costes (cuántas horas trabajan los recursos involucrados) y en ambos casos mi beneficio deberá depender del valor que aporto. Es evidente que este valor no depende del número de horas dedicadas al proyecto. Como recuerda Jay Sheperd en su provocatorio artículo “Small firms, big lawyers : Blade Runner and the future of law” (2011), el modelo de facturación por horas, inventado hace casi cien años por un pequeño despacho de Boston (Hale and Dorr), se basa en el erróneo convencimiento que los abogados vendan tiempo. Sin embargo, sostiene Sheperd, el tiempo no se puede vender, sencillamente pasa. Y ningún cliente en toda la historia ha querido comprar el tiempo. El cliente no evalúa el tiempo, sino lo que el abogado hace en este tiempo, dando importancia a las actividades (el hacer) solo en cuanto están basadas en un conocimiento (el saber). De hecho, el abogado vende aquel conocimiento que permite al cliente conseguir la solución de su necesidad. Ahora, el Legal Project Management es la herramienta que permite convertir de forma eficiente el saber en hacer.
Finalmente, hay otra conclusión relevanteque deriva del nexo entre AFAs y LPM : en el momento en que un abogado es capaz de identificar la necesidad del cliente en el contexto definido de su negocio, el coste que sostiene como despacho y el valor que aporta, se hace más sencillo orientarse hacia formas más creativas de facturación, que no sean el precio por horas o el precio cerrado, que beneficien ambas partes y fomenten relaciones estratégicas de largo plazo basadas en la confianza, en la eficiencia y en la alineación de intereses.

 


 




 


 

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