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LPM: La evolución del abogado in-house
MADRID, 01 de OCTUBRE de 2012 - LAWYERPRESS
 

El otro día un amigo abogado me preguntó en qué se beneficiaría un departamento jurídico de empresa adoptando un enfoque de legal project management en la gestión de sus asuntos legales. Para contestar me vino enseguida a la cabeza Peter Drucker , padre del management moderno, escritor y pensador indómito y en todo aquel extraordinario bagaje de conocimiento sobre la gestión de las organizaciones que nos has dejado. Pensé en particular en sus reflexiones sobre el auto-management. Decía Drucker que el éxito en la economía del conocimiento les pertenece a quienes conocen sus propios puntos fuertes, sus valores, y sus formas de rendir mejor.
¿Los abogados corporativos conocen los puntos fuertes y los valores de su departamento y de su empresa? ¿Saben cómo podrían conseguir más calidad y rentabilidad en sus servicios? Contestar a estas preguntas (lo que Drucker denominaba “feedback”) es clave para comprender qué ventaja conlleva la implementación del Legal Project Management. Si el primer paso es analizar cómo se han desempeñado hasta ahora y por que valores se han dejado guiar, el segundo será preguntarse: “¿Pero todo eso me vale para aportar valor a la empresa?”. En muchos casos la respuesta será negativa. ¿Qué ha cambiado? Entre otros, el contexto económico y social en el que actúan, el rol que tienen en la empresa y la naturaleza de los proyectos que gestionan.
Imaginémonos y reflexionemos sobre la situación actual de un departamento jurídico de una grande empresa con sede en España. ¿Qué es lo primero que se nos ocurre?
Lo más inmediato es pensar en la función técnico-jurídica del departamento. La empresa se mueve en un marco regulatorio estricto y cambiante, en el que proliferan normas de obligado cumplimiento de la más diversa índole, que se entrelazan con disposiciones voluntarias que cumplen con la satisfacción de sensibilidades sociales. El abogado in house se enfrenta a cuestiones jurídicas complejas y multidisciplinares (fiscal, laboral, mercantil, criminal, etc.) en un mercado económico, tecnológico y del conocimiento más competitivo, con más limitaciones que en el pasado: gestiona más con menos. Dispone de menos recursos internos (tanto económicos como humanos) y marcos temporales más cortos en un contexto de cambio continuo. La escasez de recursos causada por la situación económica actual produce dos consecuencias principales: por un lado, internamente, el departamento tiene que gestionar cuestiones extremadamente complejas con plantillas sobrecargadas que actúan a veces como especialistas y, muy a menudo, como todoterreno; por otro lado, necesita ser capaz de discernir cómo y cuándo se justifica la externalización de asuntos legales.
Sin embargo, no cabe duda que junto a la función técnico-jurídica, el departamento legal está asumiendo una función de asesoría estratégica directa dentro de la empresa o bien necesita ser capaz, en algunos casos, de seleccionar un asesor estratégico externo que tenga una visión global y no solo jurídica del asunto.
¿Algo más? Los abogados in house en varios casos absorben también funciones preventivas y propositivas (por ejemplo de RSE) que tutelan la reputación de una empresa, participando en la creación y defensa de la identidad corporativa, vertebrando la estructura. En varios casos, cuando no se ha creado un departamento de responsabilidad social de empresa y buen gobierno, participan en la elaboración de estrategias, políticas y planes específicos, poniendo en pole position frente a los clientes y en general a los stakeholders de la empresa.
Podríamos reflexionar más detenidamente, pero ya con estas pocas ideas es evidente que el perfil del abogado in house está evolucionando: de abogado y asesor jurídico a gestor (o miembro) de proyectos y de equipos multidisciplinares.
Si es así, tenemos a un legal project manager que muy a menudo no tiene ni una estructura matricial orientada a proyectos en la que poder actuar, ni conocimientos específicos de project management, ni las habilidades necesarias para gestionar equipos de diferentes departamentos (esto no significa que hasta ahora no haya hecho todo lo mencionado, sino que habría podido hacerlo “mejor”). Probablemente, tampoco tiene como legal project manager el respaldo (y el reconocimiento) de la dirección al no identificarse correctamente su perfil profesional y su rol en la empresa.
El Legal Project Management es la herramienta que ayuda al departamento jurídico a aportar un valor medible a la empresa: permite identificar objetivos y criterios de éxito alineándolos con los objetivos y las prioridades estratégicas de la empresa, definir las actividades asignando los recursos humanos, económicos y temporales adecuados, ejecutar las actividades según el plan, mantener bajo control el proyecto en todas sus fases para prevenir o ajustar posibles desviaciones (costes, tiempo, etc) y prevenir o eventualmente gestionar los riesgos.
Los departamentos jurídicos están evolucionando y necesitan premiar la agilidad de la estructura, la rapidez de las decisiones y el control de los recursos. El legal project manager puede contar con una estructura ágil orientada a proyectos y con un equipo de trabajo multidisciplinar entrenada a trabajar en situaciones de incertidumbre y presión con un objetivo común y un entorno laboral positivo. El seguimiento de los procesos del proyecto le permite poder tomar decisiones rápidas y dinámicas, coherentes con la estrategia y la identidad de la empresa y con los resultados que se quieran conseguir. El control de los recursos permite reducir los costes económicos y temporales de la ineficiencia o de la incertidumbre, especialmente en un entorno multiproyectos. Finalmente, el legal project manager puede tener el control puntual sobre los asuntos que externaliza, seleccionando un despacho o una consultoría que implemente a su vez el enfoque de LPM.
Es evidente que no hay adaptación sin esfuerzo. El mismo Peter Drucker nos avisaba que los planes son solamente buenas intenciones a menos que degeneren inmediatamente en trabajo duro. Mi amigo me preguntaba si como abogados somos capaces de evolucionar y transformarnos en legal project manager. Le contesté que Drucker era abogado.

 


 

 




 


 

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