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LPM sin excusas |
MADRID,
30
de
JULIO
de
2015 |
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Hace
un
par
de
semanas,
Pamela
Woldow
&
Douglas
Richardson,
consultores
pioneros
en
la
formación
en
Legal
Project
Management
(Edge
International)
publicaban
un
artículo
(realmente
lo
re-publicaban,
el
original
tiene
fecha
2013)
sobre
las
cinco
principales
malas
excusas
que
adoptan
los
despachos
para
resistirse
al
LPM
(Top
5
Bad
Excuses
for
Resisting
Legal
Project
Management).
En
el
listado
y
por
orden
aparecían
las
siguientes:
1.
“Mis
clientes
no
quieren
o no
necesitan
el
LPM”
2.
“Si
somos
eficientes
podremos
facturar
menos
horas
y
por
lo
tanto
bajaremos
en
rentabilidad
por
proyecto.
O
dicho
de
otra
forma,
entrará
menos
dinero.
3.
“Lo
he
hecho
de
esta
forma
desde
siempre
y no
voy
a
cambiar
ahora”
4.
“Mis
asuntos
son
todos
diferentes
y
particulares
y el
LPM
no
se
les
puede
aplicar”
5.
“No
tengo
tiempo”.
En
un
muy
recomendable
post
del
24
de
julio
(Some
thoughts
on
the
Top
5
Bad
Excuses
for
Resisting
Legal
Project
Management), Patrick J. Lamb no se resistía a comentar lo gracioso
que
parecían
dichas
excusas,
que,
como
consultora
y
formadora
de
LPM
desde
años,
confirmo
se
oyen
con
frecuencia.
A
pesar
de
que
esté
de
medias
vacaciones
forzadas
con
mis
niños
(un
profesional
nunca
está
de
vacaciones),
yo
tampoco
me
he
resistido
a un
análisis
del
perfil
de
los
abogados
frente
a
los
cambios.
Prometo
que
va
ser
un
análisis
muy
breve,
porque
la
ola
de
calor
permite
pocas
y
muy
centradas
reflexiones.
Desde
mi
perspectiva,
el
problema
no
es
que
los
abogados
encuentren
excusas
para
no
aplicar
el
LPM.
El
problema
es
que
más
sencillamente
no
lo
ven.
No
entienden
el
beneficio
que
puede
conllevar
este
nuevo
enfoque.
O
mejor
dicho,
no
se
lo
creen.
No
es
diferente
lo
que
pasó
con
la
RSE.
Pocos
la
aplicaron
por
creérselo
y la
mayoría
siguió
la
corriente,
cuando
no
pudo
hacer
diversamente,
y
más
bien
por
no
quedar
atrás
o no
hacerse
una
auto-gol
desde
un
punto
de
vista
reputacional
y de
marketing.
En
la
Law School del Instituto de Empresa
cada
año
formo
alrededor
de
60
abogados
españoles
e
internacionales
en
LPM
y
pocos
de
ellos
realmente
cuando
se
matriculan
en
el
curso
saben
exactamente
de
qué
va.
Entienden
que
van
a
aprender
una
forma
de
gestionar
asuntos
jurídicos
más
eficiente,
pero
lo
que
yo
les
pido
desde
el
primer
día
es
que
tengan
fe.
No
se
trata
de
convencerle
porque
el
project
management
no
es
una
teoría
filosófica,
sino
una
ciencia
de
gestión.
Y el
único
camino
posible
para
entenderlo
es
que
se
estudie
y se
reciba
una
formación
inmediata.
Os
puedo
asegurar
que
el
curso
recibe
una
puntuación
normalmente
superior
al
4,5
(entre
un
ranking
de 1
a
5),
que
los
alumnos
que
participan
se
hacen
creyentes
y
que
muchos
de
ellos,
que
están
en
posición
de
poderlo
hacer,
lo
aplican
a
partir
del
día
siguiente
al
cierre
del
curso.
Hasta
que
no
se
reciba
formación,
siempre
habrá
excusas
para
resistirse.
Sin
embargo,
lo
que
me
deja
desubicada
no
es
que
los
abogados
no
lo
vean,
sino
que
no
lo
vean
perfiles
profesionales
más
especializados
en
gestión,
como
directores
de
departamentos
de
servicios
jurídicos
de
empresa
o
managing
partners.
El
miedo
a
cambiar
y
pasar
del
sistema
de
gestión
tradicional
al
sistema
de
gestión
LPM
del
caso
jurídico-proyecto
es
el
miedo
a
crear
ineficiencias
en
un
sistema
que
dentro
de
lo
que
cabe
hasta
la
fecha
ha
funcionado.
Y es
un
miedo
que
no
se
justifica
si
realmente
se
entiende
lo
que
es
el
LPM
y lo
que
permite
hacer
con
el
mínimo
esfuerzo.
Me
temo
que
lo
que
llamamos
conservadurismo
o
tradicionalismo
es
solo
una
falta
de
visión.
Los
que
han
tenido
más
visión
se
están
formando
y
han
elegido
un
camino
principal,
que
ya
está
dando
importante
resultados
en
términos
de
eficiencia
y
competitividad.
Pero
luego
hay
un
segundo
camino,
que
consiste
en
seguir
el
camino
abierto
por
otros.
Hace
unos
días
Emilio
Martinez,
COO
en
Cuatrecasas,
Gonçalves
Pereira,
declaraba en una
entrevista
de
Hans
Böck:
“Asimismo,
seguimos
manteniendo
una
cultura
basada
en
la
eficiencia,
adaptándonos
a
las
necesidades
de
nuestros
clientes
y,
entre
otros,
vamos
a
poner
en
marcha
la
figura
del
Legal
Project
Manager
(LMP)
en
diferentes
grupos
de
especialidad.
Todavía
es
una
figura
poco
extendida
en
nuestro
sector
pero
tengo
una
fe
ciega
en
su
aportación
de
valor”.
Desde
dos
años
en
Cuatrecasas
se
trabaja
internamente
en
esta
dirección.
Ahora
el
camino
está
oficialmente
abierto,
y
así
como
pasó
con
RSE,
las
excusas
se
caerán
una
a
una.
Tendremos
los
que
implanten
el
LPM
por
visión,
los
que
lo
hagan
por
moda
y
los
que
lo
hagan
por
no
quedar
mal.
Como
consultora
y
formadora
espero
poder
apoyar
a
los
que
lo
hagan
por
visión.
Como
cliente,
lo
pretendo.
Llevo
varios
años
trabajando
exclusivamente
sobre
Legal
Project
Management,
con
proyectos
de
formación
y de
implantación
a
nivel
español
e
internacional,
y
más
de
15
años
trabajando
en
proyectos
de
diferente
naturaleza.
Los
que
piensan
que
el
LPM
es
el
futuro
se
equivocan
y
tengan
cuidado.
El
LPM
es
ya
el
presente.
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