Anna Marra.

A pesar de que el Legal Project Management sea un MUST ya en muchos despachos anglosajones como pueden ser Baker Mckenzie, Clifford Chance, DLA Piper, Eversheds, PinsetMason o Seyfarth Shaw, en España seguimos con un cierto retraso, tanto en entender el concepto como en implementar las prácticas. Probablemente no ayuda la ausencia de una cultura de prueba-error en las grandes firmas, o la consolidación de procesos tradicionales de gestión del caso que no admiten pensamiento alternativo.

Anna Marra, Project Manager & Consultant

En un escenario en el que se están todavía tomando las medidas y las iniciativas de implantación son tímidas y poco divulgadas, el despacho Cuatrecasas constituye una excepción. Desde ya seis años no solamente ha apostado de forma progresiva por el legal Project management, sino que ha elegido implantar una metodología ágil como Kanban. En legal management podemos contar con dos enfoques, el predictivo y el ágil. El primero se basa en una atenta y completa planificación de un proyecto, funcional para su siguiente ejecución, mientras que el segundo es más típico de mercado rápidos e inciertos que necesitan una entrega de valor constante. En este caso, no tenemos una planificación de todo el proyecto sino de pequeños sprints de proyecto, que nos permiten avanzar y confirmar con el cliente si nos movemos en la dirección deseada.

Entre las metodologías ágiles, las más aplicadas en todos los sectores son Scrum y Kanban. Precisamente esta última, que se centra en la gestión del flujo de trabajo, es la elegida por Cuatrecasas. Conversamos con Joan Oliveras, responsable de la PMO (Project Management Office) de la firma para que nos esplique como ha nacido la idea y cómo se ha ido desarrollando el proyecto.

Joan, ¿cuándo ha decidido Cuatrecasas empezar a introducir una metodología de gestión de proyectos legales y por qué?

Joan – La iniciativa surgió en el 2015, desde el Área de IT de Cuatrecasas, que planteó una nueva manera de trabajar para el equipo de abogados de la firma: el “Legal Project Management (LPM)”. Se trataba de una nueva disciplina o forma de organizarse que estaba entrando con fuerza en los despachos anglosajones. Su objetivo es adaptar los conocimientos, skills, herramientas y técnicas utilizadas en la gestión de proyectos de otros sectores al sector Legal.

¿Por qué se decidió usar Kanban entre todas las metodologías posibles?

Joan – Resumiendo, las principales ventajas que ofrece Kanban son las siguientes:

1. Se centra en lo importante: no abruma con un exceso de información ni de overheads sobre el proyecto. Identifica el dato clave y proporciona pautas para tomar la decisión correcta. Debemos lograr un equilibrio entre los datos necesarios y el esfuerzo requerido para obtenerlos.
2. Presupone menos carga administrativa: Kanban es una metodología AGILE que se caracteriza por su poca carga administrativa. Mientras otros sistemas se centran en el seguimiento y control del proyecto, Kanban se centra en posibilitar los entregables de un modo eficiente y colaborativo.
3. Se adapta a nuestra forma de trabajar: Kanban no es una metodología invasiva. A diferencia de las metodologías tradicionales, se adapta a la forma de trabajar de cada uno en vez de imponer una manera de organizar el trabajo. Kanban formaliza el flujo de trabajo y, una vez explicitado, busca cómo mejorarlo.
4. Está dentro de la metodología de gestión de procesos LEAN. Este enfoque está relacionado con uno de los objetivos globales de nuestra firma: la eficiencia. Cuatrecasas entiende por eficiencia la entrega de nuestro trabajo utilizando los recursos adecuados para cada tipología de tareas en el menor tiempo posible y cumpliendo con los requisitos de calidad y de excelencia exigidos por la firma. LEAN es un marco de trabajo centrado en la mejora continua.

¿En qué consistió la fase piloto?

Joan – El piloto consistió en trabajar con un pequeño grupo de abogados para probar y validar esta nueva forma de trabajar. En el piloto se utilizó la técnica VM (visual management) que aporta la metodología Kanban. El VM es un board (inicialmente físico y después electrónico) que plasma el estado de los asuntos, mostrando sus correspondientes fases de ejecución. Esta visualización permite que el socio perciba, a primera vista, los atascos y equipos claramente saturados y la información más relevante de los asuntos como la facturación o qué equipo está implicado.

Muchos de nuestros socios y sus equipos tienen múltiples asuntos abiertos y dificulta tener una visión global de todos ellos. La posibilidad de ver el conjunto de todos los casos les convence porque se dan cuenta de las ventajas que les ofrece, motivándoles a implantar el uso de esta herramienta de seguimiento. Les hemos entregado el Valor.

¿Cuándo se decidió ampliar la experiencia al resto de la organización? ¿Cuántos abogados actualmente están adoptando esta metodología?

Joan – En marzo del 2019, decidimos ampliar esta experiencia a una parte importante de nuestra organización. La idea era hacerlo de forma gradual, llegando a los 200 en el 2019, a los 300 en 2020, y a los 400 en el 2021. A finales del 2021, alcanzaremos el punto de control y de decisión necesarios para decidir si aplicamos la metodología a toda la firma.

Actualmente, estamos cumpliendo con los objetivos marcados y prevemos llegar a los 300 abogados a finales del 2020. Dicho esto, no podemos saber cómo nos afectará la situación causada por la pandemia de la COVID-19.

¿Qué resultados estáis viendo? ¿Tenéis indicadores sobre el impacto del uso de Kanban en la gestión de proyectos jurídicos?

Joan – Los resultados son heterogéneos; cada grupo es un mundo y las velocidades de adopción de esta nueva manera de trabajar varían enormemente. La necesidad de flexibilidad requiere un esfuerzo importante de planificación de nuestros recursos. Lo que sí podemos afirmar es que pocos desisten de implantarla, aunque el proceso sea lento. El éxito de la herramienta, pues, se debe a que nuestros abogados son conscientes de que se puede mejorar la gestión de asuntos.

Los key performance indicators o KPI (medidores de desempeño) son nuestra asignatura pendiente. Queríamos incorporarlos desde el principio, pero no encontramos indicadores que valorasen el estado de la implantación. Por ejemplo, tenemos claro que un buen indicador sería evaluar una cargabilidad equitativa en los equipos. Estamos trabajando en ello y creemos que vamos bien encaminados para conseguir unos KPI buenos.

De momento, el mejor KPI que tenemos son las recomendaciones personales de los socios. El incremento en la demanda evidencia que las experiencias están siendo positivas y que la metodología aporta un valor añadido.

¿Cuáles han sido los principales obstáculos en la adopción del nuevo enfoque?

Joan – La cultura del sector jurídico. Como decía uno de nuestros socios, “en el sector legal la gente trabaja igual que hace mil años y está orgullosa de hacerlo así”. Esta actitud no está tan presente en nuestra firma: no estamos teniendo que vender o imponer esta nueva forma de trabajar. Es más, muchas veces es el socio el que se nos acerca y nos pide que le ayudemos.

¿Está el COVID19 acelerando el proceso de adopción de principios y conocimientos de Project Management en la gestión de proyectos jurídicos?

Joan – Esta es la gran pregunta que nos estamos haciendo. En teoría, los equipos de abogados que están utilizando la herramienta electrónica, el board debería facilitar su gestión y este objetivo se está cumpliendo.  A pesar de la situación y, pese a que su adopción no es homogénea, está sirviendo de palanca para facilitar la gestión dentro los equipos.

El Caso Cuatrecasas representa una de las experiencias más interesante que tenemos no solo en España, sino a nivel internacional. Se sigue hablando demasiado poco del LPM, a pesar de que no quepa duda de que su aplicación no solo es oportuna, sino necesaria.