Jorge Toyama, Magaly Alarcón, Alfredo Salvador y Herbert Prelle
La firma líder en derecho laboral y gestión de personas, anunció el nacimiento de Vinatea & Toyama School, la escuela de educación ejecutiva impulsada por la firma peruana a fin de ofrecer una nueva alternativa de formación de líderes basada en sus más de 30 años de experiencia acompañando las decisiones de ejecutivos en diversos sectores económicos. Jorge Toyama, socio de V&T, fue designado primer director de la Escuela.
Vinatea & Toyama School contribuirá aportando aprendizaje experiencial, conocimiento aplicado y foco en las personas, con programas en tres ejes: Gestión de Conflictos y Negociación Laboral, Relaciones Laborales Aplicadas y Liderazgo y Habilidades Laborales.
“Nuestra apuesta es ayudar a cerrar brechas reales que hemos detectado en el mercado de formación de líderes y generar nuevos espacios de aprendizaje alineados a los grandes desafíos que hoy enfrentan empresas, líderes y equipos”, señaló Jorge Toyama.
Indica que tienen tres décadas conociendo por dentro los problemas reales de las organizaciones: conflictos, personas y decisiones bajo presión. “Es una valiosa experiencia que el mercado pide y no encuentra: formación conectada con el negocio. Eso es lo que vamos a compartir», agregó Toyama.
El experto laboralista señaló que las brechas más significativas son: cómo gestionar el cambio, la comunicación, la responsabilidad en la toma de decisiones, el liderazgo de equipos híbridos, las habilidades laborales, el uso estratégico de datos y la incorporación de inteligencia artificial (IA).
“No se trata de habilidades complementarias, estos temas hoy forman parte del núcleo de competencias que demanda el mercado. Y cuando esas capacidades no se desarrollan, las organizaciones enfrentan fricción interna, pierden capacidad de adaptación, reducen su velocidad de respuesta frente al entorno y terminan no siendo sostenibles”, anotó.
Primer diagnóstico del mercado
Como base del nacimiento de V&T School, se elaboró el primer informe: “Pulso sobre Educación Ejecutiva 2026”, a partir de encuestas a 103 líderes de Gestión Humana de empresas medianas y grandes y entrevistas a profundidad.
El informe revela que los líderes encuestados califican la oferta formativa actual con 3.5 sobre 5 en promedio: una nota aprobatoria, pero ajustada. Cumple, pero no convence: solo el 4% la considera «muy buena» y cerca de la mitad (49.5%) la califica como «buena».
La nota, sin embargo, no refleja del todo la percepción de los entrevistados. Al pedirles que explicaran por qué calificaron así, el 58% respondió en tono crítico, el 21% de forma mixta y solo el 20% en términos claramente positivos. Es decir, detrás de un promedio intermedio predomina una lectura crítica sobre la oferta disponible.
“Esto significa que la educación ejecutiva en el Perú si bien cumple, no logra generar el impacto que necesitan las organizaciones para sostener su competitividad”, enfatiza el informe.
Ese descontento se concentra principalmente en la desconexión entre los programas y la realidad del negocio, enfatizando que los programas son percibidos como teóricos y poco personalizados, con metodologías que no se traducen necesariamente en cambios reales en la gestión.
Uno de los hallazgos más críticos es que este déficit tiene impacto: el 63% de las empresas ha tenido que cambiar o retrasar decisiones estratégicas por falta de habilidades en sus líderes. Y en sectores como comercio, la cifra llega al 86%.
En cuanto a la inversión, el informe advierte que el problema no es solo cuánto destinan las empresas a formar a sus líderes, sino cómo y a quiénes alcanza esa formación. Aunque una parte importante de las organizaciones ya asigna recursos a la capacitación de sus líderes, la inversión sigue siendo gradual, reactiva y concentrada en pocos ejecutivos.
El 44.7% de empresas encuestadas destina entre USD 20 mil y USD 80 mil al año. A ello se suma que el 46% capacitará este año a no más del 10% de sus líderes, lo que limita la capacidad de transformación organizacional. «Se invierte cuando hay una situación, no antes», señala uno de los entrevistados, reflejando una lógica que mejora capacidades individuales, pero no necesariamente fortalece a la organización en su conjunto.
El informe concluye señalando que el reto no es tanto acceder a más programas o a más horas de capacitación, sino diseñar una formación conectada con los problemas reales del negocio, con metodologías aplicadas, escalables y orientadas a resultados. Y, sobre todo, construida alrededor de las capacidades que el nuevo liderazgo ya demanda: liderar en la incertidumbre, decidir con datos, adoptar la IA como herramienta de trabajo y actuar con responsabilidad efectiva (accountability).
“En conclusión, el debate sobre formación corporativa ya no es sobre los programas o la cantidad de horas de capacitación sino en cómo fortalecer la calidad de la toma de decisiones y cómo desarrollamos líderes capaces de responder a un entorno cada vez más exigente, tecnológico y humano al mismo tiempo”, concluye Toyama.