Max Savchuk Litviniuk, abogado área Mercantil/M&A. AGM Abogados
La figura del consejero coordinador se ha consolidado como uno de los principales mecanismos de equilibrio dentro de los consejos de administración de las sociedades cotizadas. No obstante, los riesgos que pretende mitigar, como la concentración de poder, la desalineación de intereses o las situaciones de bloqueo, no son exclusivos de estas compañías.
En este artículo analizamos cuándo y por qué la implantación voluntaria de un consejero coordinador puede contribuir a reforzar y profesionalizar el gobierno corporativo de una sociedad no cotizada, atendiendo a su estructura accionarial, a la composición de su órgano de administración y a las necesidades concretas que pueden surgir en su funcionamiento.
- Una figura cada vez más relevante en el gobierno corporativo español
La figura del consejero independiente coordinador fue incorporada al ordenamiento español mediante la reforma de la Ley de Sociedades de Capital (LSC) de 2014 como mecanismo de contrapeso cuando el presidente del consejo ostenta simultáneamente funciones ejecutivas, tomando como referencia figuras del ámbito anglosajón, como el Lead Independent Director o Senior Independent Director.
Desde entonces, su relevancia no ha dejado de crecer, hasta convertirse en una pieza habitual del gobierno corporativo de las sociedades cotizadas españolas.
Sin embargo, limitar el análisis y la aplicabilidad práctica de esta figura al ámbito de las sociedades cotizadas supone pasar por alto una cuestión especialmente interesante: si las funciones que justifican su existencia responden realmente a problemas exclusivos de las sociedades cotizadas o, por el contrario, a situaciones que también aparecen con frecuencia en sociedades no cotizadas.
- ¿Qué problema pretende resolver el consejero coordinador?
La finalidad del consejero coordinador no es sustituir al presidente ni crear una segunda línea de dirección dentro del consejo.
La principal misión, sin perjuicio de la posibilidad atribuirle otras funciones complementarias, consiste en reforzar la independencia del órgano de administración, facilitar la actuación coordinada de los consejeros no ejecutivos, servir de contrapeso cuando existe una elevada concentración de poder en la presidencia ejecutiva, y aliviar las situaciones de tensión que pudieran originarse en el seno del consejo y entre éste y los distintos bloques de socios.
De esta forma, entre las funciones que normalmente se le atribuyen destacan:
- Coordinar a los consejeros no ejecutivos.
- Solicitar la convocatoria del consejo o la inclusión de asuntos en el orden del día.
- Liderar determinados procesos de evaluación interna.
- Actuar como interlocutor independiente frente al presidente ejecutivo.
- Servir de apoyo para la búsqueda de un consenso en el seno del consejo, canalizar inquietudes de sus miembros y prevenir conflictos dentro del órgano de administración.
- Supervisar y/o coordinar transacciones relevantes para la compañía.
Considerando las posibles tareas atribuidas al consejero coordinador, la pregunta que nos debemos plantear es si estas funciones son extensibles a los consejos de administración de sociedades no cotizadas, y ello, por la existencia o no de necesidades análogas en este tipo de empresas.
- ¿En qué sociedades no cotizadas puede aportar realmente valor un consejero coordinador?
La justificación de la figura no depende de la condición de cotizada o no cotizada de la sociedad, sino de la existencia de determinadas necesidades de gobierno corporativo.
En otras palabras, la cuestión relevante no es si la sociedad cotiza en bolsa, sino si dentro de su órgano de administración existen riesgos de concentración de poder, desalineación de intereses o potenciales situaciones de bloqueo que aconsejen reforzar los mecanismos internos de equilibrio.
Para poder analizar si concurren o no tales necesidades, conviene diferenciar entre los distintos escenarios que pueden presentarse, atendiendo tanto a la estructura accionarial como a la composición y funcionamiento del propio consejo de administración.
Empresas familiares profesionalizadas
Las empresas familiares constituyen probablemente uno de los ámbitos donde esta figura podría aportar un mayor valor añadido.
Es frecuente encontrar estructuras en las que el fundador o un miembro relevante de la familia ostenta simultáneamente la presidencia del consejo y la dirección ejecutiva de la compañía, mientras otros familiares participan en el órgano de administración junto con consejeros externos o independientes incorporados para profesionalizar la gestión.
En este contexto no suele existir necesariamente un conflicto entre accionistas, pero sí pueden producirse situaciones de exceso de concentración de influencia en una única persona. El peso histórico del fundador, su profundo conocimiento del negocio y su liderazgo consolidado pueden acabar limitando, aunque sea involuntariamente, la capacidad del consejo para ejercer una auténtica función de supervisión.
La designación de un consejero coordinador permitiría canalizar las preocupaciones de los consejeros externos e independientes, facilitar un debate más estructurado dentro del consejo y contribuir a que determinadas cuestiones estratégicas se analicen desde perspectivas distintas a las del equipo ejecutivo.
Además, su utilidad puede resultar especialmente relevante en momentos de transición generacional, incorporación de directivos externos o procesos de sucesión, situaciones en las que suelen coexistir sensibilidades e intereses diversos que requieren de una figura con suficiente legitimidad para actuar como elemento integrador.
Sociedades participadas por fondos de inversión o private equity
La conveniencia de esta figura resulta todavía más evidente en sociedades participadas por fondos de capital riesgo, fondos de private equity o inversores financieros institucionales.
En este tipo de estructuras suelen interactuar distintos centros de influencia, entre los que destacan el equipo fundador, los inversores financieros y el propio órgano de administración como espacio en el que confluyen y se articulan dichos intereses.
Aunque todos persiguen la generación de valor, no siempre comparten los mismos horizontes temporales ni las mismas prioridades estratégicas.
Mientras los fundadores pueden estar más orientados al crecimiento y al desarrollo a largo plazo del proyecto empresarial, los inversores financieros suelen prestar una especial atención a la rentabilidad de su inversión, la preparación de una futura desinversión y la protección de determinados derechos de control.
Esta realidad genera con frecuencia tensiones que, aun siendo normales, pueden traducirse en discrepancias sobre presupuestos, adquisiciones, política de dividendos, contratación de directivos, procesos de financiación o ejecución de la estrategia de negocio.
En este contexto, la existencia de un consejero coordinador o de una figura equivalente al Lead Independent Director anglosajón puede contribuir decisivamente a preservar el adecuado funcionamiento del consejo.
Su intervención puede facilitar la interlocución entre los distintos grupos representados en el órgano de administración, identificar puntos de consenso, canalizar preocupaciones que de otro modo podrían terminar judicializándose y, en definitiva, actuar como elemento estabilizador en momentos de especial tensión corporativa. La experiencia anglosajona demuestra precisamente que este tipo de figuras tienen una presencia particularmente significativa en compañías participadas por fondos de inversión y en entornos donde conviven intereses empresariales y financieros diversos.
Además, en operaciones de inversión complejas, donde existen pactos de socios sofisticados y una amplia lista de materias reservadas, el consejero coordinador puede convertirse en una pieza especialmente valiosa para evitar que el consejo quede bloqueado por dinámicas de enfrentamiento permanente entre bloques accionariales.
Joint ventures y sociedades con varios socios relevantes
En estructuras en las que ningún socio controla íntegramente la sociedad, la existencia de un consejero coordinador también puede resultar especialmente útil, al contribuir a reforzar la cohesión del consejo y reducir potenciales conflictos entre los distintos grupos de interés representados en él.
En este tipo de estructuras, el consejo suele convertirse en el principal foro de negociación y coordinación entre los distintos socios, cuyos intereses, aunque legítimos, no tienen por qué ser coincidentes.
En estos escenarios, el consejero coordinador puede desempeñar una función especialmente relevante como elemento de cohesión institucional. Su papel no consistiría únicamente en coordinar a los consejeros independientes, sino también en favorecer el diálogo entre los distintos grupos representados en el consejo, identificar tempranamente posibles conflictos y promover soluciones que permitan preservar la continuidad de la actividad social.
En la práctica, puede actuar como una figura de referencia capaz de aportar estabilidad en situaciones donde el equilibrio entre los socios resulta particularmente delicado.
De hecho, cuanto mayor es la fragmentación accionarial y más sofisticada es la estructura de gobierno de una sociedad, mayor suele ser la utilidad de disponer de una figura con suficiente independencia, autoridad moral y experiencia para garantizar que las discrepancias entre los distintos intereses representados en el consejo no terminen comprometiendo la capacidad de decisión de la compañía.
Elemento común a todos ellos
A pesar de las diferencias existentes entre los distintos modelos societarios, todos los supuestos descritos comparten un elemento común: la existencia de una potencial separación entre quien ostenta el liderazgo efectivo de la organización y quienes deben supervisar o controlar determinadas decisiones estratégicas.
Precisamente ahí es donde la figura del consejero coordinador encuentra su verdadera justificación.
No se trata de crear un contrapoder frente al presidente ni de introducir un nuevo nivel jerárquico dentro del consejo, sino de reforzar los mecanismos de equilibrio, independencia y coordinación necesarios para que el órgano de administración pueda cumplir adecuadamente su función de supervisión.
- Elementos esenciales que deben concurrir para implementar con éxito esta figura
La experiencia de las sociedades cotizadas españolas demuestra que la efectividad del consejero coordinador depende fundamentalmente de:
- Una definición clara de sus funciones.
- Una adecuada regulación interna.
- Un acceso suficiente a la información relevante para el ejercicio de sus funciones.
- La credibilidad, experiencia y habilidad de la persona designada.
- Una relación constructiva pero independiente respecto del presidente ejecutivo.
Por ello, la implantación de esta figura en sociedades no cotizadas debería evitar una mera traslación mecánica de la regulación aplicable a las cotizadas, adaptando la figura a cada caso concreto atendiendo a las necesidades concurrentes en cada escenario.
Desde un punto de vista jurídico, la figura puede incorporarse voluntariamente al modelo de gobierno corporativo de sociedades limitadas o anónimas no cotizadas, con una configuración adaptada a las normas imperativas que regulan el funcionamiento de sus órganos sociales.
Su regulación puede articularse, en función de cada caso, mediante:
- Los estatutos sociales.
- El reglamento del consejo de administración.
- Un pacto de socios, en cuanto a los compromisos asumidos por sus firmantes.
- Acuerdos específicos adoptados por el propio consejo, dentro de su ámbito competencial.
La elección del instrumento deberá realizarse en función de las facultades que quieran atribuirse al consejero coordinador y de los efectos jurídicos que se pretendan conseguir.
- El consejero coordinador más allá de las sociedades cotizadas
En atención a todo lo expuesto, el consejero coordinador constituye mucho más que una figura derivada de las normas de gobierno corporativo aplicables a sociedades cotizadas. Puede concebirse también como una herramienta de gobierno corporativo destinada a preservar el adecuado funcionamiento del consejo de administración cuando existe una elevada concentración de poder o una especial complejidad en las relaciones entre los distintos grupos que participan en la sociedad.
Precisamente por ello, muchas de las razones que justifican su existencia pueden encontrarse también en empresas familiares, compañías participadas por fondos, family offices, joint ventures o sociedades con varios socios relevantes.
Por tanto, la respuesta a la pregunta inicial es afirmativa: el consejero coordinador puede ser una herramienta de gobierno corporativo útil también para sociedades no cotizadas. Su conveniencia no dependerá tanto de si la compañía cotiza o no, sino de su estructura accionarial, la composición de su consejo y la existencia de riesgos de concentración de poder, conflictos entre bloques o situaciones de bloqueo.
Así, aunque el legislador haya reservado su regulación obligatoria al ámbito de las sociedades cotizadas, las sociedades no cotizadas pueden aprovechar las enseñanzas derivadas de esta experiencia para reforzar y profesionalizar voluntariamente sus mecanismos de gobierno corporativo.