Telefónica pisa fuerte con el Legal Project Management y el Legal Design Thinking

Publicado el jueves, 14 enero 2021

Anna Marra.

Anna Marra, Project Manager & Consultant

 

El 2020 de los departamentos de servicios jurídicos corporativos ha sido caracterizado por dos retos clave: transformación digital y dirección de las operaciones legales. Una de las compañías que más ha trabajado en este sentido ha sido Telefónica, gracias al liderazgo de Luís Prendes, Global Director Business Legal Affairs & Digital Legal Transformation, que ha apostado por una formación en Legal Project Management (LPM) y Legal Design Thinking (LDT), y a un equipo de abogados, que más allá de ser brillantes profesionales del derecho, han sabido transformar su función y perfil dentro de la empresa. El objetivo desde un principio ha sido claro: cómo prestar un mejor servicio a las demás áreas de la compañía y cómo mejorar las propias performances, en el marco de un escenario social, económico y político que nunca ha sido tan incierto.

Como responsable de la formación en LPM y de la certificación de los abogados como LPP (Legal Project Practitioners, IILPM), he podido de primera mano ver cómo el LPM y el LDT les han podido guiar hacía nuevos objetivos para contestar a retos globales. Esta entrevista nace de una conversación con Ismael Simón, Sr. Legal Counsel, Product Privacy y Legal Design Team Lead, sin embargo, es el resultado de una labor colectiva de los miembros del equipo que refleja el espíritu colaborativo y co-creativo que inspira esta área de la Secretaria General de Telefónica:

  • Alejandra Guerrero Vallecillo. Legal Counsel, Legal Design Team.
  • Jose Luis Amat Reinoso. Legal Counsel, Legal Design Team.
  • Roberto Gil Miñano. Legal Counsel, Legal Design Team.
  • Nerea Nieto Andrés. Legal Counsel, Legal Design Team.
  • Almudena Asensio Ruiz. Legal Counsel, Legal Design Team.
  • Manuel Llopis-Casagemas Checa. Legal Counsel, Legal Design team.
  • Beatriz Martin Martínez. Legal Counsel, Legal Design Team.
  • Estanislao Manuel Fernández González-Colaço. Patent Office, Legal Design Team.

Anna – Business Legal Affairs es uno de los equipos que compone la secretaría general de Telefónica y está encargado del asesoramiento jurídico de negocio global del grupo. ¿Cómo ha cambiado el equipo en los últimos tres años? ¿Cuáles han sido los principales retos y cuáles las apuestas? 

Team – Los cambios, que han ocurrido en el departamento durante los últimos tres años, han sido excepcionales, estando particularmente enfocados en aspectos organizativos y metodológicos, y siendo impulsados por los máximos responsables del área.

A nivel organizativo, hemos adoptado una estructura más horizontal y líquida, mediante un sistema de gestión en matriz (o matrix management), que pone foco en la colaboración, la ejecución de tareas por proyectos y el impulso de la transformación digital. Como parte de este sistema, se han constituido pequeños equipos de trabajo encargados de tareas o proyectos específicos, así como de la transformación digital de nuestra labor como abogados. Este tipo de organización busca empoderar a los miembros del equipo, permitiéndoles auto organizarse y liderar tareas o proyectos complementarios a sus tareas habituales, con el objetivo de permitirles desarrollarse profesionalmente y adquirir nuevas habilidades. Uno de esos equipos es el Equipo de Legal Design, cuya visión es: hacer las interacciones legales más humanas y satisfactorias aplicando al derecho los principios de “human-centered design”. Es decir, entender los problemas que plantean las interacciones jurídicas en Telefónica, visualizar y entregar soluciones a las mismas.

A nivel metodológico, todo el equipo ha recibido formación en nuevas metodologías de trabajo y una gran parte del equipo está certificada como Legal Project Practitioner por el International Institute of Legal Project Management. Poner en práctica estas metodologías en un ambiente de negocio nos ha permitido refinar dichas metodologías y adaptarlas a las necesidades de Telefónica. El principal reto afrontado es, en primer lugar, cultural, puesto que esta nueva forma de trabajo requiere el desarrollo de determinadas habilidades y una adaptación por parte de los miembros del equipo. No obstante, ahora podemos concluir que la evolución hacia estas nuevas formas de trabajo ha sido todo un éxito y se ha convertido en una realidad.

Ahora nuestro principal reto consiste en gestionar correctamente la carga de trabajo de los miembros del equipo al trabajar en una estructura matricial y líquida, donde un mismo abogado puede estar trabajando en múltiples equipos de trabajo auto organizados, fruto de la transformación organizativa y metodológica que hemos llevado a cabo.

Anna – ¿Era necesario pasar a otros marcos de trabajo y otros mindset? 

Team – Totalmente, sin utilizar nuevos marcos de trabajo y una mentalidad diferente, el cambio no habría sido posible. En este sentido, hemos tenido la ventaja de que el cambio ha sido impulsado Top Down por los máximos responsables del área. No hemos seguido ciegamente una metodología o una estructura organizativa, sino que hemos cogido lo que considerábamos mejor de cada una de ellas y las hemos adaptado a la realidad de nuestro equipo. Empezamos haciendo pequeñas pruebas y demostrando el valor con equipos seleccionados y más predispuestos a este cambio, para luego extenderlo al resto del área justificadamente. Desde el primer momento teníamos claro que no se trataba de un nice to have o de una ventaja diferencial, sino de una absoluta necesidad, un requisito adaptativo necesario que las áreas de negocio nos estaban demandando, para continuar ofreciendo el mejor asesoramiento jurídico que nos caracteriza.

Anna – ¿Cómo se ha formado el equipo y cuánto tiempo se dedica a los proyectos de mejora organizativa o a los proyectos de transformación digital? 

Team – La estructura actual del equipo se ha formado partiendo de un sistema de gestión en matriz, con foco en la colaboración, la gestión de proyectos y la transformación digital del área.  Se han designado determinados líderes y equipos de trabajo responsables de tareas, temáticas o proyectos específicos. Estos equipos están auto organizados, y aplican nuevas metodologías para la ejecución de sus objetivos.  Hemos apostado por una evaluación y mejora continua, mediante la realización de retrospectivas periódicas que tienen por objetivo fomentar los aspectos positivos de la organización y mitigar aquellos identificados como negativos. Es decir, como decimos en nuestro equipo: convertir lo malo en bueno, y lo bueno en mejor.

Por su parte, la transformación digital forma parte de las tareas diarias del equipo. Al estar organizados mediante una matriz, no hay personas del equipo dedicadas exclusivamente al asesoramiento jurídico tradicional, sino que todos los miembros del equipo cuentan entre sus tareas habituales aquellas relativas a la transformación digital (en un rango que va del 10% al 30% en función de diversos factores).

Vemos clave esta unión entre el asesoramiento tradicional y la transformación digital, ya que desde el primer momento teníamos claro que la transformación no se puede liderar desde un silo independiente, sino que las propias personas que sufren los problemas son los que están, a su vez, mejor capacitadas para resolverlos y hay que empoderarlos para ello.

Anna – Haciendo algunos ejemplos, ¿cómo estáis usando el Legal Project Management y el Legal Design Thinking? 

En primer lugar, todo ha partido de una formación contigo en Legal Project Management y en Design Thinking. Si bien todo el equipo de Business Legal Affairs trabaja con estas nuevas metodologías, existe dentro del área un equipo de Legal Design especializado en el desarrollo de productos legales y soluciones a problemas jurídicos que lidera su aplicación práctica.

La metodología que seguimos en el equipo de Legal Design de Telefónica une ambos conceptos, los procesos de Design Thinking por un lado y la gestión de proyectos, por otro. Por un lado, Design Thinking nos permite resolver el problema adecuado. Es decir, nos permite entender correctamente el problema, identificar soluciones a dicho problema y, por último, prototiparlas. Una vez superadas estas fases, estamos seguros de entender cual es el problema y la solución que planteamos al mismo. Por otro lado, una vez tenemos claro cual es la solución al problema identificado, el Legal Project Management nos permite implementar dicha solución adecuadamente, elaborando un plan de proyecto en el cual se identifican correctamente los Stakeholders y el equipo de trabajo, se fijan objetivos y una planificación coherente, y se mantienen toda una serie de hitos durante la ejecución de este hasta su consecución y cierre.

Todo esto nos permite gestionar proyectos de extremo a extremo, empoderando a las personas relevantes para el problema que se pretende resolver, evitando hacer presunciones infundadas, ofreciendo predictibilidad y trazabilidad para garantizar que las decisiones adoptadas son lo más racionales y objetivas posibles.

Al principio requiere un esfuerzo extra, sin embargo, una vez que se trabaja de este modo no se quiere volver a la anterior forma de trabajo. También nos gusta decir, que se trata de una metodología que tiene efecto «bola de nieve». Es decir, puede dar la sensación de que empieza gradual y lentamente, pero en cuanto coge velocidad tiene una fuerza y una consistencia que le permite garantizar el éxito.

Entrando ya en algunos ejemplos y casos reales, en el equipo de Legal Design estamos organizados y tenemos actualmente diversos proyectos en función del tipo de usuario cuyos problemas pretendemos resolver, que dividimos en “Interacciones legales con clientes B2B y Partners”, “Interacciones legales con clientes B2C” e “Interacciones legales con el negocio”. Un ejemplo es un proyecto dirigido a mejorar el proceso de contratación con Partners dentro del ecosistema de Living Apps de Movistar España, cuyo objetivo es contar con numerosos Partners y donde las interacciones legales y contractuales podían ser un límite a los objetivos del negocio. Otro proyecto que tenemos en marcha se dirige a desarrollar un centro de transparencia que permita a los clientes de las operadoras del Grupo Telefónica entender mejor el tratamiento de sus datos personales y otros aspectos relativos a la confianza digital. Este proyecto se encuentra actualmente lanzado en Ecuador, Colombia, Chile, México, Argentina, Uruguay, Perú y estamos trabajando para lanzarlo en España. Otros proyectos pretenden digitalizar los procesos de negociación contractual impulsados por las áreas de negocio, digitalizar los procesos de privacidad desde el diseño de tratamientos, productos y servicios o a garantizar una correcta gestión legal de productos y servicios de Telefónica.

Muchos de estos proyectos tienen un alto componente internacional, ya que se están llevando a cabo en diversos países dentro de la huella del Grupo Telefónica, lo que está fomentando la creación de equipos de Legal Design locales en cada país.

Anna – ¿Qué resultados estáis consiguiendo? 

Team – A nivel genérico, nos ha permitido lograr mayor trazabilidad y seguridad en la toma de decisiones, mayor predictibilidad en la consecución de objetivos, mayor engagement de los equipos (jurídicos, negocio, etc.), mayor capacidad de respuesta al cambio, mayor capacidad para entender y solucionar los problemas correctamente.  Además, contamos con una mejora del liderazgo y la confianza en la gestión de equipos y proyectos, mayor colaboración y reducción de silos, procesos de contratación más eficientes, mejora en rankings de derechos digitales, mejora en tiempos de respuesta y valoración por el negocio, una gestión jurídica más ordenada y digital y una reducción de costes mediante la industrialización de procesos. Sin duda alguna, si tenemos que quedarnos con un solo aspecto de mejora de la metodología que estamos aplicando sería la mejora en la capacidad para entender correctamente el problema que se quiere resolver.

Esto también aporta valor al negocio, ya que acabamos hablando el mismo idioma de ellos y aplicamos sus mismas metodologías. Uno de los grandes retos a los que los abogados in-house nos enfrentamos día tras día, es conseguir entendernos con nuestras áreas de negocio. En muchas ocasiones, tu hablas en «lenguaje legal» y ellos en «lenguaje técnico» y, además, las herramientas dispares que se usan dificultan ese entendimiento. Nuestra nueva metodología, por otro lado, es bien conocida por el negocio y, por primera vez, hablamos un lenguaje parecido y nos acerca hacia una comprensión mutua de nuestras necesidades.

Anna – ¿Habéis encontrado alguna dificultad u obstáculo?  

Team – Muchísimas. En primer lugar, aplicar esta metodología requería un esfuerzo de análisis y darse cuenta y reconocer que había cosas que eran mejorables, lo cual nunca es fácil, dado que la reticencia al cambio y las dudas son normales en un proceso adaptativo como éste. También tuvimos que aprender la metodología, y sobretodo ponerla en práctica en un entorno complejo como es Telefónica. Además de aprenderla, también tuvimos que transmitirla y evangelizar a nuestros compañeros, lo cual es una dificultad añadida en si misma.

Nuestro modelo organizativo mediante gestión en matriz, también precisa de una correcta monitorización que es demandante. Puesto que el equipo es líquido, se puede correr el riesgo de que determinados miembros estén demasiado sobrecargados, mientras que otros estén más desahogados. Esto requiere una colaboración y comunicación constante para gestionar la carga de trabajo.

Por último, a nivel específico respecto a nuestra metodología en el equipo de Legal Design, podemos decir que los mayores obstáculos los hemos encontrado a la hora de (1) encontrar el tiempo para hacer correctamente la fase de investigación para entender correctamente el problema que prendemos resolver; y (2) gestionar correctamente los Stakeholders dentro de un plan de proyecto, una vez que estamos seguros de la solución que queremos implantar.

Anna –  ¿Algún proyecto futuro?

Team – Por supuesto. Algunos de los proyectos que tenemos identificados a futuro son el lanzamiento de un centro de contratos que permita a los clientes de las operadoras de Telefónica obtener información sencilla y transparente de los contratos que han suscrito con ellas, y la implementación de un sistema de diseño legal (Legal Design System) unificado para mapear y fijar las interacciones legales para productos y servicios de Telefónica.

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