Anna Marra

Anna Marra

Nuevos marcos de trabajo como el Legal Project Management (LPM), el Legal Process Improvement (LPI)o el Legal Design Thinking (LDT) han demostrado de poder funcionar muy positivamente en el sector privado, mejorando la eficiencia del servicio legal, reduciendo los costes y aumentando la satisfacción del cliente. ¿Es posible aplicar estos nuevos marcos de trabajo a la Administración de Justicia? Para contestar a esta pregunta, con Sara Molina Pérez-Tomé, Legal Management Consulting en Deloitte, y Laura Fauqueur, LDT Trainer, hemos creado un grupo de trabajo formado por jueces, expertos IT y  Letrados de la Administración de Justicia. El objetivo del grupo de trabajo era capacitar los participantes en las nuevas metodologías de forma tal que pudieran ayudarnos a comprender si tiene sentido aplicar las nuevas metodologías también en sus entornos.

Se proponen algunas de las conclusiones de tal iniciativa en esta entrevista a Luis Acayro Sánchez Lázaro, Magistrado-Juez del Juzgado de lo Contencioso Administrativo 2 de Santander, Silvia Santana Lena, Letrada Administración de Justicia Juzgado Penal Nº2 de Valladolid y Francisco Javier Bel Blesa, Jefe de Servicio de Informática y Nuevas Tecnologías (Dirección General de Organización y tecnología, Consejería de Presidencia, Interior, Justicia y Acción Exterior, Gobierno de Cantabria). He considerado oportuno incluir además la extraordinaria perspectiva LATAM de Mario Adaro, Juez de la Suprema Corte de Justicia de la Provincia de Mendoza y Presidente del Instituto Federal de Innovación, Tecnología y Justicia de las Provincias de Argentina.

1.- Desde vuestras perspectivas, cuáles son los retos más importantes en este momento para la administración de justicia.

Luis Acayro Sánchez – La transformación digital lo está cambiando todo por eso considero que el principal desafío al que se va a enfrentar la administración de justicia es a la propia gestión de los medios y plataformas tecnológicas de las que ya se disponen. Es necesario que los responsables tanto de las Consejería de Justicia como de los órganos de gobierno de los jueces de cada comunidad autónoma sepan desenvolverse en entornos tecnológicos y tengan conocimiento adecuados para aprovechar su potencial, impulsar iniciativas que facilite el trabajo de todos los operadores jurídicos y, en definitiva, potenciar la administración de justicia como un servicio público más accesible a todos los ciudadanos. Unido a lo anterior, el segundo reto posiblemente sea que, a pesar de las ventajas de esta transformación, la experiencia nos dice que cualquier cambio en la administración de justicia es muy complejo y requiere mucho consenso. Por eso, su materialización podría lograrse incentivando la formación de todos los operadores jurídicos para que su empleo sea percibido como una mejora para todos y se extienda de manera eficaz. Y, un tercer reto, partiendo del pragmatismo de la falta de medios suficientes que siempre acompaña a la administración de justicia, es impulsar nuevos marcos de trabajo que permitan optimizar los recursos ya existentes mediante reformas legislativas que den respuesta real a las dinámicas actuales de los juzgados como bien podría ser simplificar las tramitaciones sin que ello suponga pérdida de garantías procesales.

Silvia Santana Lena – Creo que el primer reto y más importante para la Administración de Justicia es reducir drásticamente el volumen ingente de entrada de asuntos diarios, incluso tendiendo a desjudicializar asuntos que, en la práctica diaria, no se resuelven con una sentencia judicial, o de aquellos que, en puridad, no la necesitan.  Es importante hacer saber a los profesionales de la Justicia que las cosas se pueden hacer de otro modo, que existen otros sistemas y metodologías que pueden hacer más fácil nuestro trabajo y, a la vez, conseguir resolver conflictos y dar soluciones. El segundo reto sería abordar con seriedad  la transformación digital con aplicaciones que funcionen correctamente y no se colapsen, concienciando a todos los operadores jurídicos que intervienen de que debe ser así y todos hemos de colaborar en su utilización e implantación total dejando las rémoras del pasado, y así llegar al papel cero real también, empezando por los propios Juzgados que siguen imprimiendo  escritos y documentos o pidiendo testimonios, y por los profesionales que siguen pidiendo copias de todo. El último reto a mí entender y relacionado con la pandemia que hemos sufrido es la regulación integral del teletrabajo, de sus periodos, de sus condiciones, objetivos, control y revocación en su caso. Hoy por hoy el teletrabajo es una realidad y ha venido para quedarse, pero los Lajs nos encontramos en las Oficinas con nulos o escasos medios de control de ese novedoso tipo de trabajo, tanto en relación con el contenido de ese trabajo como de su concesión. Hay supuestos difíciles de articular con el teletrabajo porque la atención al público ya sea presencial o telefónica no se puede realizar desde casa, o cualquier actuación que requiera de la presencia física por necesidades del servicio. Pautas más acordes a la realidad de los Juzgados y dependiendo de la Jurisdicción con mecanismos incluso de control.

Javier Bel – El primer reto es la reorganización estructural de la administración de justicia. Con la aparición de las nuevas tecnologías, existen una serie de puestos de trabajo que continúan manteniendo responsabilidades de la «era papel». Es necesario realizar un análisis exhaustivo de los recursos humanos y sus funciones, para adaptarlos a la nueva situación, y realizar una correcta gestión del cambio con cursos de capacitación y reasignación de recursos. El segundo reto es el análisis y modificación de los procedimientos judiciales. Al igual que ocurre con los recursos humanos, existen una cantidad de «tiempos muertos» procesales, o incluso certificaciones de documentos judiciales que, con la incorporación de las nuevas tecnologías, documentos electrónicos y expediente judicial electrónico carecen de sentido. Por ejemplo, ¿qué sentido tiene una certificación del LAJ informando sobre una sentencia electrónica, y adjuntarla cuando puede remitir directamente esa sentencia electrónica, puesto que ya de por sí es un original? Finalmente, el tercer reto es la unificación en la forma de trabajar/medir en la administración de justicia. En la actualidad, se está realizando un proceso de digitalización e informatización del entorno judicial, pero se está descuidando la forma en que los usuarios han de trabajar con esta nueva situación. Aunque el sistema empleado sea el mismo, dentro de los propios órganos judiciales del mismo orden trabajan de distinta manera. Deberían establecerse una serie de requisitos mínimos, marcados por una serie de hitos procesales claros y concisos para que todos los órganos judiciales actuaran en esos hitos de la misma forma, de tal manera que a la hora de analizar las cargas/tiempos de respuesta de esos órganos a nivel nacional, los datos proporcionados fuesen conceptualmente los mismos. A título de ejemplo, si yo acepto un procedimiento repartido por el decanato el día D, y realizo el auto de incoación el día D+1, desde decanato la fecha en que el órgano aceptó ese asunto repartido es el D, pero desde el punto de vista del expediente judicial electrónico es el D+1. ¿Cuál tomamos? Dependiendo del que elija, la tramitación puede tener un día más o menos.

Mario D. Adaro: El reto se encuentra en la capacidad para captar la magnitud-velocidad del cambio y cómo adaptarse a este nuevo tiempo. La justicia tiene nuevos desafíos organizacionales y en sus competencias, y este escenario es de vinculación con el ecosistema digital, con la dimensión digital. Surgen nuevas demandas que debemos resolver. En el caso específico de la administración de justicia, nos vemos interpelados a abandonar la administración analógica, transitar rápidamente la administración electrónica para finalmente lograr una verdadera administración digital, pensada en gestión de datos. La capacidad digital se mide en el uso de la Big Data. La generación, la gestión, la sistematización e interpretación del dato es la llave de la innovación y de las ventajas competitivas. Es posible transitar una nueva senda que nos permita repensar los derechos humanos en clave digital, un verdadero derecho procesal ya no informático ni electrónico, sino digital: un debido proceso digital e incluso el derecho al control humano como garantía del debido proceso. Los principios clásicos procesales de inmediatez, publicidad, celeridad, concentración y economía procesal alcanzan su esplendor bajo la luz y manto de la tecnología. Pensar en clave tecnológica es buscar las herramientas que disponemos para mejorar procesos y hacer más eficientes las tareas humanas. En mi opinión, hay que reflexionar y planificar hacia dónde vamos en materia de tecnología aplicada a la administración del servicio de justicia. Desde este contexto, podemos decir que vamos desde la innovación impuesta a la transformación consensuada. En ese camino, los desafíos y esfuerzos en materia de innovación, creatividad, disrupción para la administración de justicia se encuentran en alcanzar la gestión del expediente judicial digital; profundizar el teletrabajo, más allá de la imposición que la pandemia nos ha interpelado; potenciar el desarrollo de microservicios en nube, lo que prontamente podrá ser realizado en la Nube Federal de Justicia (NUFEJUS) que se encuentra en desarrollo, en el marco del Instituto Federal de Innovación, Tecnología y Justicia de la Junta Federal de Cortes y Superiores Tribunales de las Provincias Argentinas y de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires (JUFEJUS). Otro de los retos se encuentra en lograr los desarrollos tecnológicos en código abierto, aplicar y actualizar los protocolos de actuación en materia de audiencias remotas, por ejemplo. Incorporar lagos de datos (data lake) y su posterior análisis de éstos, cuantificando datos cualitativos, comprendiendo procesos, advirtiendo patrones recurrentes, y realizando predicción, en síntesis, aplicar inteligencia artificial (IA) o tecnologías aprendizaje automático. Si bien la IA se encuentra en sus estadios iniciales o incipientes, su potencial es exponencial. Todo ello requiere un nuevo perfil del juez, que debe enfocarse como líder del cambio, que sea motor y destinatario de la capacitación y de las nuevas competencias transversales y habilidades. En cuanto a las habilidades, el desafío es bucear en el paradigma de los liderazgos situacionales o transformador, neuroliderazgos, potenciando el carisma, el pensamiento crítico, la motivación, el estímulo intelectual, pensamiento innovador o creativo, la inteligencia emocional / social, pensamiento computacional y la consideración hacia el otro. Es decir, impera un enfoque activo, de entusiasmo, de co-creación, de competencias compartidas, de innovación, capaz de concebir una visión y promoverla, de resiliencia. Se suma el aprendizaje en nuevos medios de comunicación, nuevos sistemas de alfabetización digital, la interconectividad global y permanente, el desarrollo de metodologías ágiles, herramientas de gestión de proyectos-Legal Project Management, data analytics o análisis de datos, entre otros. La transformación se encuentra no solamente en el uso de nuevas tecnologías y en la incorporación de las plataformas digitales, sino fundamentalmente en la formación permanente y continua del capital humano para operar tecnologías digitales cada vez más complejas y avanzadas.

2.- Cómo pueden contribuir las nuevas metodologías de trabajo como el Legal Project Management, el Legal Process Improvement, el Legal Design Thinking y el Legal Design a superar estos retos.

Luis Acayro Sánchez – Sin duda, aportando una nueva perspectiva sobre cómo podría ser más eficaz el funcionamiento de la propia administración de justicia pensando en el destinatario final que son los justiciables. Muchas veces se justifica la lentitud generalizada en que los procedimientos son muy garantistas, pero no es del todo cierto ya que muchas de las inercias que existen en los juzgados son improductivas y se pueden establecer nuevos marcos de trabajo más productivos.

Silvia Santana Lena – Creo que todas esas nuevas metodologías con los contenidos que incluyen favorecerían y modernizarían sin duda alguna la Administración de Justicia tal y como se concibe en la actualidad. Supondría dinamitar el sistema judicial tal y como se concibe en la actualidad, y aplicar algo novedoso o que incluso nadie se ha planteado antes, consiguiendo una distribución eficiente de la carga de trabajo para que haya calidad en el trabajo y se pueda trabajar en cantidad. Considero que los planteamientos de esta metodología, si ha funcionada para el ámbito privado, permitiría una justicia más eficaz y eficiente, quizás ya en origen, controlando el volumen de entrada de asuntos como he dicho antes, filtrando el mismo. Y permitiendo un desarrollo del procedimiento en tiempo razonable para conseguir dar una solución. Así mismo, la aplicación de esta metodología también podría permitir una redistribución de efectivos personales en aquellos lugares con más necesidades o volumen.

Javier Bel – Son esenciales para poder solventar los problemas anteriormente planteados. Con estas herramientas se podrían detectar por ejemplo los recursos infrautilizados, o los sobreexplotados. Se podrían analizar los procedimientos judiciales, para analizar la eficacia y la eficiencia de estos, detectar cuellos de botellas, analizar su origen y presentar posibles soluciones. La implantación de estas herramientas metodológicas en el entorno judicial supone una racionalización de los recursos, una forma de analizar situaciones y problemas siguiendo una metodología base que hace que el tiempo empleado sea más productivo. Y, sobre todo, ofrece herramientas para poder medir y cuantificar necesidades de este entorno que, hasta ahora, era bastante difícil calcular.

3.- ¿Qué metodología (LPM, LPI, LDT o LD) estáis aplicando o pensáis se pueda aplicar a vuestro entorno y con cuáles objetivos?

Luis Acayro Sánchez – Considero que su aplicación depende en gran medida de modificaciones legislativas previas ya que nuestro margen de actuación en cuanto a los trámites procesales es escaso sin perjuicio de que se puedan implementar protocolos internos de organización y funcionamiento de la gestión diaria de tal manera que permita optimizar el trabajo. Y, para la ciudadanía, quizás el LDT podría ser la más demandada porque facilitar la comprensión de lo que se resuelve es una de las asignaturas pendientes muy mejorable. La práctica del “corta y pega” o el formato de las propias resoluciones hace que, a veces, el ciudadano apenas las comprenda.

Silvia Santana Elena – Lamentablemente yo aplico poco en mi entorno, pero pienso que sería muy interesante y positivo, aunque fueran unas líneas generales, Al tiempo, desde el Ministerio de Justicia que se formaran grupos de trabajo de carácter mixto compuestos por personal de justicia y personal técnico de estas metodologías. Inicialmente podrían plantearse planes piloto concretos y acotados que, según se fuera viendo, podrían ampliarse a más territorios. Que dichos grupos se especializaran según las jurisdicciones o necesidades para estudiar particularmente los problemas, algunos ya endémicos, que muchos Juzgados mantienen en la actualidad. En estos casos encuentro fundamental la intervención de los Lajs ya sea como enlaces o como partes integrantes, pues solo ellos tanto por su formación como por la experiencia laboral son capaces de visionar los problemas y poder proponer soluciones que, posteriormente el grupo de trabajo trataría de transformar a los idiomas LMP, LPI, LDT o LD.

Javier Bel – Se están realizando pequeños proyectos guiados por la estrategia común del CTEAJE, con el objeto de seguir todos la misma línea. Estos métodos son empleados por los distintos grupos de trabajo en los aspectos tecnológicos e incorporación del expediente digital electrónico, pero considero que se están descuidando aspectos asociados a la normativa referente a la reestructuración de los recursos humanos y de la reforma procesal, para adaptarlos a las nuevas tecnologías. Por tanto, considero que para solventar estos asuntos sería preciso el LPM para detectar los puntos donde la eficacia/eficiencia no cumple con el estándar requerido, el LPI para analizar los puntos detectados anteriormente y optimizar los costes (es decir, intentar aumentar la eficacia y la eficiencia). Paralelamente sería necesario apelar a LDT y LD para ir mejorando los procesos tecnológicos, e ir ampliando tanto los servicios ofertados en la actualidad, como la posibilidad de incorporar nuevos procesos, compactar procesos existentes, o reformar actuaciones, de forma que tanto los órganos judiciales como los profesionales del entorno judicial vean sus necesidades satisfechas.

Mario D. Adaro: Frente al constante cambio de paradigma que experimenta la sociedad, en particular en el ámbito socio cultural -al que se debe prestar especial atención por su necesaria incidencia en la interpretación de los hechos y de las distintas normas que los regulan-, entendí, en un fallo/ sentencia reciente ([1]), la necesaria la incorporación de nuevos modelos de aprendizaje, por ejemplo la aplicación del legal design thinking en las instrucciones para los jurados populares, que potencien las habilidades de los miembros del jurado  popular para resolver los posibles casos conflictivos sobre los que deban deliberar, tanto en el aspecto probatorio, como en su correcto encuadre jurídico. En tal sentido, entiendo que resulta de utilidad la herramienta de design thinking o pensamiento de diseño. El movimiento legal desing thinking, surgido en Sandford, implica la aplicación sistemática de la metodología design thinking al ámbito jurídico, lo que en mi opinión permite a los sistemas de administración de justicia lograr mayor accesibilidad y comprensión por parte de los justiciables y también de los operadores judiciales internos y externos. Esta herramienta y metodología es altamente utilizada, a nivel global, también en los ámbitos de educación y capacitación, ya que permite que problemáticas o situaciones y/o documentos complejos puedan ser interpretados, a través del design thinking, en formato de sencillo entendimiento, comprensible y empático.

[1] Sala Segunda Suprema Corte de Justicia de la Provincia de Mendoza, causa CUIJ n° 13-04879377-5/1 caratulada “F. c/ TIzza, Antonio Sebastián y González Zárate, Celeste Yanina P/ Homicidio Agravado por el vínculo en concurso real con desobediencia judicial (32.546/18) S/ Recurso Ext. de Casación” (8/1/2021)