MARKETING

COMUNICACIÓN

INTERNET

FORMACIÓN

RRHH

PUBLISHING & EVENTS

DIRECTORIO

PORTADA

Noticias de Despachos

Operaciones

Vida Colegial Comunidad Legal Sistema Judicial Internacional
Arbitraje Mediación TIC Abogados Jóvenes Entrevistas Colaboraciones/Opinión Reportajes Agenda BLOGS LP emprende

 

Proyectos y procesos: el caso Seyfarth Shaw
MADRID, 16 de FEBRERO de 2013 - LAWYERPRESS
 

Hace unos días leí en internet una frase que se atribuye a Carlos Siller, una persona que ha hecho del trabajar con las palabras una profesión: “La palabra tiene mucho de aritmética: divide cuando se utiliza como navaja, para lesionar; resta cuando se usa con ligereza para censurar; suma cuando se emplea para dialogar, y multiplica cuando se da con generosidad para servir”. No conocía este actor de doblaje mexicano, pero su concepto me encantó. Creo que el Legal Project Management tiene también mucho de aritmética: puede dividir, restar, sumar y multiplicar según como se utilice. Y para que sume y multiplique es necesario que la organización que lo quiera adoptar lo entienda, lo interiorice, esté dispuesta al esfuerzo que requiere cualquier cambio y a poner en duda las relaciones jerárquicas o de poder que hasta ahora han dominado. Os dejo un enlace (a un gráfico de organización de trabajo en un despacho de abogados que refleja, con mucho sentido de humor, las relaciones entre socios y la consecuente gestión del tiempo de trabajo (“Is it time to go?”, http://robpollak.com/2013/01/17/is-it-time-to-go/). Decían los latinos que “in vino veritas” y quizás también se pueda decir que la verdad está en la ironía. No dudo en que más que uno de nosotros se reconocerá en el gráfico o reconocerá a un compañero.
Para que realmente el Legal Project Management sume y multiplique, su comprensión es determinante. El primer paso para entenderlo es reflexionar sobre la diferencia entre las dos maneras en que las organizaciones pueden llevar a cabo su trabajo: mediante procesos de trabajo o mediante proyectos.
En general, podemos decir que la finalidad de un proyecto es la creación de un producto o servicio único, en un marco de variables asignadas como alcance, tiempo, presupuesto y recursos. El producto o servicio conseguido a través de un proyecto se distingue, por lo tanto, por estas dos características: novedad y unicidad. Debido a que un proyecto es temporal, cuenta con un equipo que construye y ejecuta un plan. Este equipo se constituye ad hoc, está vinculada a objetivos específicos y, al terminar del proyecto, se desintegra y sus miembros vuelven a su lugar de origen.
Por el contrario, un proceso es un esfuerzo que se puede considerar como permanente en el sentido de que produce un entregable o un producto repetitivo y cuenta con recursos humanos asignados de forma estables, que hacen básicamente el mismo conjunto de tareas y trabajos cada vez que el proceso se lleva a cabo..
Ambos, los procesos y los proyectos, como conjunto interrelacionado de actividades que van transformando insumos en productos o entregables, requieren de administrarse: conocer la diferencia entre ellos, nos permite elegir las técnicas y herramientas administrativas necesarias para llevarlos a cabo.
Ahora, ¿el Legal Project Management incluye las técnicas para administrar y gestionar el trabajo por procesos?
Como he citado en otras ocasiones, en Estados Unidos, Canadá, Reino Unido y Australia despachos excelentes como Decker LLP, Eversheds LLP o Kings & Wood Mallensos han adoptado un enfoque de Legal Project Management, con características que se armonizan con las de sus organizaciones. Entre ellos, se distinguen las experiencias de Seyfarth Shaw y Morgan Lewis así como la del General Counsel de General Electric. En estos casos, se han adoptado metodologías de mejora de la calidad de los procesos, como Lean, Six Sigma o una versión particular de las dos juntas. Simplificando, y pidiendo por eso perdón a los expertos, Six Sigma es una metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de la variabilidad de los mismos, para reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u oportunidades, entendiéndose como defecto cualquier situación en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente. Las herramientas Lean (ágil, sin grasa) incluyen procesos continuos de análisis (llamadas kaizen en japonés) para “perder kilos” o sea agilizarse, la producción pull, y elementos y procesos a prueba de fallos (poka yoke). Eliminando el despilfarro, mejora la calidad y se reducen tanto el tiempo de producción como el costo. En particular, se identifican ocho tipos de "desperdicios" en productos manufacturados: sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario, movimientos, defectos, potencial humano subutilizado. La lógica tras este sistema empresarial es producir lo que el mercado requiere, en la cantidad solicitada, en el momento justo, en el lugar correcto y al costo adecuado. Un claro ejemplo de producir más con menos y mantener alta la calidad es Toyota en el sector de la automoción. O puede serlo Zara en el sector del textil. Pero este sistema, nacido en el sector manufacturero, ya está desarrollándose, con características no muy diferentes, en otros sectores, como la sanitario, el administrativo y el legal.
En el caso de Seyfarth, un despacho con sede en Londres y Estados Unidos y con un activo de más de 800 profesionales del derecho, adoptando una herramienta llamada Seyfartlean, basada en Lena y Six Sigma, se ha conseguido reducir los gastos generales entre el 15 y el 50 %, mejorando al mismo tiempo la calidad del servicio ofrecido. En 2012 Seyfarth ha sido nominado entre la crème de los despachos que participan en el survey de “Client Service 30”, por haberse “verdaderamente distinguido a los ojos de sus clientes” y se ha calificado como “la mejor absoluta” entre las casi 650 firmas legales que aparecen en Fortune 1000.
Digna de mención es también la experiencia de Morgan Lewis. El despacho fundado en 1873, cuenta actualmente con más de 1800 profesionales distribuido en sus 24 oficinas en Estados Unidos, Europa y Asia. Más de la mitad de las empresas de Fortune 100 están entre sus clientes. Para entendernos, hablamos de una firma que cuenta con aproximadamente 2000 nuevos clientes y 20000 proyectos cada año. Morgan Lewis ha utilizado un sistema de análisis de mejora de procesos en la prestación de servicios de hipoteca, comenzando por identificar defectos en el proceso que no añadía valor al cliente, incluyendo personal excesivo, redacciones excesivas y reuniones internas. Luego ha analizado las causas de estos defectos, que ha reconducido en parte a la entrada de datos pobres, la falta de formularios estándar de alta calidad, la ausencia de formación adecuada y una general desorganización que iba relacionada con la presión de tiempo de trabajo. Finalmente, han desarrollado una serie de soluciones incluyendo formularios, procedimientos de operación y procedimientos de comunicación estándares, consiguiendo de esta forma reducir el coste de los servicios hipotecarios más de un 25%.
¿Se pueden considerar estas experiencias como Legal Project Management? Los puristas lo excluyen, sin embargo la mayoría de los expertos que trabajan en aplicar este enfoque adhieren a una definición más amplia de LPM, según la cual "el LPM adopta técnicas probadas de gestión, enfocadas a la profesión legal, para ayudar a los abogados a alcanzar sus objetivos de negocio, incluyendo en estos el aumento de valor para el cliente y LPM adapta técnicas de gestión probada a la profesión legal para ayudar a los abogados a alcanzar sus objetivos de negocio, incluyendo aumento de valor del cliente y la rentabilidad de protección". Si es así, podemos considerar el LPM como un término general que abarca una gama muy amplia de técnicas de gestión, incluidas las que se refieren a la mejora de procesos como Six Sigma o Lean. Yo también comparto esta visión, aunque tengo bien presente una nota frase de Vincent Van Gogh: “He puesto mi corazón y mi alma en mi trabajo, y he perdido mi mente en el proceso”.
 

 


 





 


 

Publicar un Comentarioio

Lawyerpress publicará su comentario solo con su alias, sin el eMail, ni nombre y apellido.

Nombre y Apellidos

e Mail de contacto

alias

comentario

 

Comentario

 
 

 


 

 
 
 
 

Nosotros  /  Contacto  /

copyright, 2013 - Strong Element, S.L.  -  Peña Sacra 18  -  E-28260 Galapagar - Madrid  -  Spain -  Tel.: + 34 91 858 75 55  -  Fax: + 34 91 858 56 97   -   info@lawyerpress.com  -  www.lawyerpress.com - Aviso legal