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La ratificación del “Convenio de lucha contra la corrupción de Agentes Públicos extranjeros en las transacciones comerciales internacionales” y el consecuente proyecto de Ley Orgánica de Reforma del Código Penal, que ya ha iniciado su tramitación parlamentaria, conllevan para las empresas la obligación de implantar un sistema de prevención de delitos para evitar la puesta en marcha de conductas fraudulentas o corruptivas. Se trata de establecer modelos organizativos que garanticen una conducta diligente y que pueden eximir a las compañías de una posible responsabilidad penal en caso de delito. Cuándo se ratificó en Italia la Convención OECD (L.300/2000 y D.Lgs. 231/2001), yo era Directora ejecutiva de Transparency International Italia, una organización internacional no gubernamental cuya misión es promover conductas éticas en el sector público y en el sector privado, y cuyos Índices de Percepción de la Corrupción son desde años ojeados con atención por los inversores de todos el mundo. Surgió en aquel momento la exigencia de introducir las empresas a nuevos conceptos como la responsabilidad administrativa corporativa (que tenía una carácter border line con la penal con respecto al órgano jurisdiccional y al sistema procesal), modelos de organización, gestión y control (compliance programs) y compliance officers. Paralelamente, en aquel momento, se empezaba a hablar de responsabilidad social de las empresas, creando una cierta confusión entre las herramientas de prevención de la responsabilidad administrativo-penal y las de implementación de la RSE (para los que quieran profundizar “L’etica aziendale come motore di progresso e successo, A. Marra. Ed F. Angeli, TI-Italia, 2002). En ambos caso, es cierto que se pretende que la empresa adopte conductas adecuadas tanto con respecto a las exigencias penales como sociales, en otras palabras que cree valor y no perjudique la sociedad. Hay empresas que enriquecen y empresas que se enriquecen, de aquí la necesidad de diseñar sistemas de prevención y control. En aquel momento, en Italia, así como está ocurriendo en España, se abrieron espacios para reflexionar sobre cómo se tenía que diseñar un modelo de compliance (en italiano “modelo di organizzazione, gestione e controllo”) y quién tenía que ser responsable de su correcta actuación. Se consideró tanto la posibilidad de que se tratase de una persona única como de un órgano colegiado, y de que perteneciese a un departamento u a otro (RR.HH., CSR, Jurídico), o bien que se crease un sujeto (individual o colegial) independiente, multidisciplinar y con un perfil específico. Personalmente considero los compliance programs como una herramienta al servicio de la empresa para la consolidación de su estrategia y de su posicionamiento en los mercados. Si la planificación del modelo y sus mecanismos de ejecución y control son correctos, la empresa es más eficiente, más estable, más coordinada y en situación de igualdad con respecto a las condiciones competitivas existentes. En definitiva, crea valor para ella y para sus stakeholders en un entorno no distorsionado por mecanismos fraudulentos. Si eso es cierto, o sea si los compliance programs se alinean con la dimensión estratégica corporativa, la elección del compliance officer es también estratégica, y por lo tanto, a la hora de definir su perfil concreto, hay que mirar a la realidad de cada empresa: su cultura, su visión, su misión, su estructura organizativa, los mercado en los que se mueve, los stakeholders con los que relaciona, y non último el presupuesto del que dispone. Siendo esa una premisa de carácter general, me gustaría poder aportar al debate las conclusiones a las que he llegado tras varios años empeñada en estos asuntos. Para mí la palabra “penal” es clave. Estamos hablando de responsabilidad penal y, por cuanto intentemos reforzar conocimientos y habilidades jurídicas, me parece complicado que un responsable del Departamento de RR.HH. o el proprio Cuerpo directivo, así como sugerido por parte de algunos, puedan ser eficaces a la hora de detectar conductas fraudulentas o corruptivas. Igualmente, y aunque en muchos caso se esté eligiendo este camino, creo que sería más oportuno no mezclar planes de prevención de delitos con acciones de RSE. Quién esté en temas de RSE sabe que realmente se trata de algo muy diferente, a pesar de que ambas responsabilidades, penal y social, aspiren a una conducta diligente por parte de la empresa. Crear una nueva área podría ser otra solución, sin embargo nos enfrentamos con dos obstáculos: los costes y la descoordinación.. En mi opinión, las funciones del compliance officer deberían incorporarse en el Departamento de servicios jurídicos de empresa, aún más considerada la evolución que esta área corporativa está viviendo en este momento. Sin embargo, para que su actuación sea eficaz, el abogado in house necesitaría potenciar su formación jurídica con conocimientos y habilidades propias del project management. Para lanzar una reflexión, os propongo un rápido brainstorming o tormenta de ideas sobre el perfil del Legal Project Manager. Os dejo dos minutos…. ¿Ya? En orden aleatorio, así como es propio de una tormenta de idea, se me ocurre: conocimientos jurídicos, coordinación, alineación con la estrategia, dirección de equipo, control, multidisciplinaridad, independencia, capacidad de toma de decisiones, integración, gestión del riesgo, gestión de la comunicación, gestión de la calidad, transversalidad, disciplina, técnicas y herramientas, habilidades interpersonales como la capacidad de influenciar, de negociar, de resolver conflictos, de generar confianza y motivar. Se trata de conceptos que veo profundamente relacionados con el perfil del compliance officer o controller jurídico, y que me inducen a llegar a la conclusión que un abogado in house que se potencie con conocimientos, técnicas, herramientas y habilidades propias del project management puede planificar, ejecutar y seguir perfectamente un modelo organizativo así como prescribe la ley.. Una postila más que deja abierto el debate: las funciones de compliance se simplifican en las empresas que trabajan por proyectos, siendo los proyectos un conjunto de actividades que se caracteriza por objetivos y resultados, y por un sistema continúo de control basados en la medición. ¿O no?
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