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Confiesa
que
aquella
reunión
primera
para
incorporarse
a la
firma
de
la
que
hoy
es
socio
director,
con
Fernando
Pombo,
uno
de
los
fundadores
del
despacho,
duró
tres
horas
en
aquel
mes
de
diciembre
de
1981.
Luego,
la
carrera
de
Manuel
Martín
ha
ido
pegada
a la
firma
donde
ha
desarrollado
toda
su
actividad
profesional
hasta
la
fecha,
Gómez-Acebo
&
Pombo,
hasta
ser
elegido
socio
director
desde
el
pasado
2001.
Con
él
hemos
analizado
los
principales
cambios
de
esta
profesión
en
estos
últimos
años:”
Nuestro
reto
como
despacho
es
mejorar
nuestra
eficiencia
dentro
de
un
entorno
de
especialización,
donde
sepamos
segmentar
mejor
nuestro
trabajo
al
modo
inglés
para
seguir
siendo
una
firma
puntera”,
aclara.
Martín,
como
managing
partner
de
la
firma,
reconoce
que
cada
vez
tiene
menos
tiempo
para
ejercer
la
abogacía
porque
esta
labor
de
liderazgo
del
despacho
es
fundamental
y
muy
activa:
“El
managing
partner
escucha
a su
entorno
y
está
muy
pendiente
de
las
personas
de
su
entorno.
Set
rata
de
que
pueda
sacar
todo
el
valor
de
sus
socios
y
otros
profesionales
de
la
otra
firma”,
subraya.
Y
advierte
que
“en
esta
organización
nadie
pasa
desapercibido
porque
todos
son
importantes”.
En
primera
persona
“Es
posible
que
mi
caso
sea
particular
respecto
a
otros.
Entré
en
este
despacho
atraído
por
la
personalidad
de
Fernando
Pombo.
En
aquel
momento
éramos
catorce
abogados
en
aquel
diciembre
de
1981
cuando
tuve
aquella
entrevista
que
duró
tres
horas.
Pese
a no
tener
oficinas
en
Madrid
me
llamó
la
atención
el
carácter
internacional
de
la
firma.
|
“Los despachos anglosajones han aportado mucho a la abogacía de los negocios. Sin embargo los despachos españoles con más solera, incluso hace cincuenta años, se organizaron muy a su estilo” |
Gómez-Acebo
&
Pombo
gracias
al
propio
Fernando
Pombo
fue
un
bufete
anticipado
a
sus
tiempos.
En
aquel
momento
había
dos
abogados
españoles
que
más
sonaban
fuera
de
nuestras
fronteras;
uno
Antonio
Garrigues
y el
otro
Fernando
Pombo.
El
despacho
en
aquel
momento
contaba
con
cerca
de
un
80
por
cien
de
clientes
internacionales,
ratio
que
se
ha
mantenido
en
la
actualidad.
Reconozco
que
la
labor
de
managing
partner
me
deja
poco
tiempo
para
ejercer
como
abogado.
En
algunas
ocasiones
he
pensado
que
mejor
sería
volver
con
los
clientes
pero
realmente
el
trabajo
de
socio
director
me
gusta
y
estoy
implicado
en
él.
Hablamos
de
un
cargo
ejecutivo
donde
hay
que
tomar
siempre
decisiones
importantes.
La
peor
es
cuando
tienes
que
prescindir
de
alguien
de
la
organización.
Respecto
a mi
futuro,
aún
no
me
he
planteado
qué
haré
cuando
deje
de
ser
managing
partner
del
despacho.
Depende
de
varias
cosas
el
futuro
a
medio
plazo.
Si
es
fuera
del
despacho,
me
gustaría
dedicar
parte
de
mi
tiempo
a
cursar
estudios
de
Historia.
Dentro
de
la
firma
contribuiría
de
la
manera
que
los
socios
pensarán
que
pudiera
colaborar
mejor
con
ella.”
Sr.
Martín:
Hablando
de
los
cambios
que
han
sucedido
en
la
abogacía
estos
treinta
años
tenemos
que
empezar
por
hablar
de
la
fidelidad.
Ahora
es
normal
que
un
letrado
haya
pasado
por
varios
despachos.
Pocos
han
seguido
su
ejemplo
de
militar
en
un
solo
bufete.
Son
tiempos
diferentes,
ahora
hay
más
oportunidades
que
hace
treinta
años
cuando
empezaba
a
trabajar
en
esta
profesión.
De
todas
formas,
trayectorias
similares
a la
mía
hay
algunas
como
Rafael
Fontana
en
Cuatrecasas
o
José
María
Segovia
y
Luis
de
Carlos
en
Uría
Menéndez,
por
solo
citar
algunos.
En
mi
caso
reconozco
la
impronta
que
recibí
de
Fernando
Pombo,
quien
me
fichó.
Fue
un
verdadero
líder
y
visionario
de
lo
que
iba
a
pasar
en
los
próximos
años
en
los
despachos
de
abogados.
Siempre
tuve
su
apoyo
en
todas
las
labores
que
desempeñe
en
el
bufete.
Desde
que
no
está
con
nosotros
intentamos
mantener
la
firma
por
la
que
él
lucho.
Nadie
discute
que
en
el
desarrollo
de
la
abogacía
española,
la
llegada
de
despachos
anglosajones
a
nuestro
país,
fue
clave…
Han
aportado
mucho
a la
abogacía
de
los
negocios.
Sin
embargo
los
despachos
españoles
con
más
solera,
incluso
hace
cincuenta
años,
se
organizaron
muy
al
estilo
anglosajón.
Al
llegar
las
firmas
británicas,
especialmente,
los
despachos
españoles
punteros
ya
estaban
posicionados
para
poder
competir
con
ellos.
En
aquel
momento
la
manera
de
ejercer
el
derecho
o
atender
al
cliente
era
muy
similar
en
los
propios
bufetes
españoles.
Fue
en
la
década
de
los
noventa
cuando
llegaron
el
grueso
de
firmas
anglosajonas
coincidiendo
con
el
boom
de
nuestra
economía.
|
“Muchos despachos españoles de cierto tamaño hemos apostado por el partnership, más como cultura que como forma de organización.” |
Hay
mucha
diferencia
entre
la
gestión
de
un
despacho
español
y
otro
anglosajón.
Sí,
hay
algunas
diferencias.
Menos
de
las
que
uno
puede
imaginar.
En
nuestro
caso,
el
derecho
español
sigue
el
concepto
de
partnership.
Cuando
este
partnership
es
demasiado
grande;
tienes
mil
o
dos
mil
socios,
empieza
a
perder
lo
que
es
su
esencia.
Se
trata
de
apostar
más
por
el
partnership
como
cultura
que
como
forma
de
organización.
Es
muy
posible
que
aquellos
despachos
que
tengan
cerca
de
dos
mil
socios
que
ni
entre
ellos
se
conozcan.
El
partnership
como
cultura,
implica
una
relación
muy
cercana
y
permanente
entre
los
socios.
En
ese
sentido
si
que
hay
diferencias.
En
ese
modelo
de
gestión,
la
figura
del
managing
partner
era
impensable
hace
años
pero
ha
evolucionado
como
un
elemento
indispensable.
Es
cierto
es
un
elemento
clave
en
cualquier
despacho
de
tamaño.
Quizás
la
principal
herencia
de
los
despachos
anglosajones
que
hemos
heredado
las
firmas
españolas
de
cierto
relieve
es
su
enfoque
del
negocio
como
empresa.
Y
como
tal
empresa
hemos
tenido
que
desarrollar
toda
una
estructura
de
apoyo
al
negocio
necesaria
en
cualquier
organización.
Esto
es
lo
que
ha
hecho
emerger,
al
marketing
jurídico,
al
área
de
RRHH,
otro
equipo
de
expertos
financieros
y
profesionales
que
lleven
el
área
de
gestión
del
conocimiento;
así
como
desarrollo
de
negocio
o
informática,
e
incluso
servicios
generales.
Toda
esta
línea
de
apoyo
ayuda
a
que
el
negocio
funcione.
¿Que
un
bufete
tenga
éxito
y
acapare
cuota
de
mercado
responde
a
que
se
gestione
como
si
fuera
una
empresa
de
servicios?
A
partir
de
un
determinado
tamaño
parece
lo
más
recomendable.
Hoy
en
día
los
despachos
deben
contar
con
una
estructura
que
sea
rentable
y
que
a su
vez
sea
lo
más
eficiente
posible
a la
hora
de
prestar
el
servicio
al
cliente.
Parte
de
esa
eficiencia
la
conseguiremos
con
una
buena
estructura
de
apoyo
que
antes
describimos.
Cuando
habla
de
relación
con
el
cliente,
nadie
discute
que
los
tiempos
han
cambiado
y
que
tiene
el
despacho
que
ajustarse
lo
que
diga
ese
futuro
cliente.
Ya
lo
dicen
los
americanos,
ahora
estamos
en
un
buyers
market,
donde
el
comprador
hasta
cierto
punto
pone
sus
normas.
Hay
que
darse
cuenta
que
los
servicios
legales
altamente
especializados,
muy
enfocados
a
determinados
sectores,
seguirán
siendo
apreciados
por
el
cliente
si
realmente
les
aportan
valor
añadido.
En
los
tiempos
que
corren
para
poder
asesorar
al
cliente
es
necesario
conocer
tanto
el
derecho
nacional
como
el
internacional;
el
llamado
derecho
supranacional
e
incluso
el
llamado
derecho
transnacional
que
llaman
algunos
autores:
normas
que
aunque
no
emanan
de
Estados
acaban
aplicándose
como
tal:
es
el
caso
del
mundo
del
deporte
y la
gestión
hecha
por
UEFA
y
FIFA
en
el
fútbol
profesional.
Lo
mismo
pasó
con
el
registro
de
los
dominios
de
Internet.
Fue
el
mercado
quien
inmediatamente
se
organizó
sin
necesidad
de
que
los
Estados
interviniesen.
Al
mismo
tiempo
hay
multinacionales
que
imponen
sus
códigos
de
conductas
a
sus
proveedores.
Eso
al
final
es
una
norma
que
condiciona
su
comportamiento
a
aquellos
que
quieren
hacer
negocios
con
ellas.
En
esa
relación,
el
perfil
del
abogado
y
sus
valores
también
han
evolucionado.
Claro,
como
no
podía
ser
de
otra
manera.
El
abogado
tiene
una
mente
global
e
incluso
una
aproximación
global
al
asesoramiento.
No
basta
con
decir
al
cliente
eso
es
legal
y es
lo
que
encaja
con
la
ley,
sino
hay
que
tener
en
cuenta
otros
elementos.
Aquí
emerge
el
concepto
de
Tax
morality,
se
trata
de
que
lo
legalmente
aceptable,
éticamente
también
lo
sea.
Despachos
como
el
nuestro
tiene
su
código
de
conducta.
En
él
hay
principios
que
siguen
directrices
marcadas
por
la
ley
y
otros
que
son
propios
de
nuestra
filosofía
empresarial.
Todos
estos
principios
son
conocidos
por
todos
los
miembros
de
nuestra
organización.
Tiempos
de
cambio
donde
la
internacionalización
de
los
clientes
y
sus
despachos
parece
algo
inevitable,
Sr.
Martín.
Hay
que
distinguir
la
globalización
de
la
internacionalización,
términos
que
se
confunden
y
responden
a
dos
realidades
diferentes.
Ningún
despacho
español,
francés
u
holandés
puede
ser
un
despacho
global
si
tenemos
en
cuenta
que
nuestro
derecho
no
es
global.
Habría
que
preguntarse
¿Quién
aplica
el
derecho
español
fuera
de
España?
,
prácticamente
nadie.
¿Hay
visos,
entonces,
de
alguna
confluencia
entre
ese
derecho
continental
y el
anglosajón
que
coexisten
en
estos
momentos?
Se
están
haciendo
notables
progresos
en
lo
que
es
la
parte
mercantil
y
contractual,
hoy
en
día,
en
toda
transacción,
que
implique
un
elemento
internacional
está
muy
influenciada
por
los
modelos
anglosajones.
En
el
caso
de
materias
de
orden
público,
el
llamado
derecho
necesario
centrado
en
el
derecho
administrativo
o
procesal
etc.,
todo
ello
es
derecho
local.
Y
ahí
no
puede
tener
tanta
influencia
el
derecho
anglosajón.
Dicho
esto,
se
observa
dentro
de
la
UE,
cada
año
más
una
mejor
homologación
de
todas
las
normas
de
los
países
miembros.
Alrededor
de
un
70
por
cien
de
las
normas
aprobadas
en
España
derivan
de
las
normas
europeas
que
antes
le
citaba.
Es
cierto,
el
derecho
comunitario
es
importante
y
Gómez-Acebo
&
Pombo
fue
el
primer
despacho
español
que
abrió
oficina
en
Bruselas.
En
una
ciudad
como
Bruselas
pasan
muchas
cosas,
más
de
las
que
la
gente
piensa
que
suceden.
Creo
que
aún
no
se
le
da
la
relevancia
que
merecen
las
instituciones
europeas
cuando
es
en
ellas
donde
se
deciden
muchas
de
las
normas
que
nos
van
a
afectar
en
nuestra
vida
diaria.
Aquí
falta
una
labor
pedagógica
por
parte
de
los
políticos
de
cara
a
explicar
la
importancia
de
nuestra
presencia
en
Europa.
Hablar
de
cambio
en
la
abogacía
es
hacerlo
de
la
tecnología.
Una
herramienta
que
ahora
es
imprescindible
para
ser
eficiente
en
cualquier
bufete.
Es
importante
en
la
gestión
de
nuestro
día
a
día
pero
a
veces
se
exagera
demasiado
su
importancia
en
términos
generales.
En
el
caso
del
derecho
español
se
trata
de
que
ayude
a
desarrollar
el
Project
Management
para
gestionarlo
de
forma
más
eficiente.
También
puede
tener
aplicaciones
al
Big
Data
y a
las
herramientas
de
comunicación
pero
no
es
tan
relevante
como
en
otras
profesiones
liberales.
En
este
entorno
digital
parece
entonces
impensable
que
el
trato
cliente
y
abogado
desaparezca
de
forma
presencial.
La
tecnología
te
ayuda
a la
eficiencia
para
prestar
el
servicio.
En
nuestro
caso
ahora
estamos
realizando
un
proceso
de
feedback
de
clientes.
En
el
95
por
cien
de
los
casos,
siempre
lo
que
más
valora
el
cliente
es
el
contacto
directo
y
cercanía
con
el
socio.
El
llamado
trusted
advisor
ofrece
valor
añadido
a
los
clientes
y es
muy
valorado
por
ellos.
En
estos
casi
treinta
y
cinco
años
que
hemos
analizado
con
usted,
¿ha
cambiado
mucho
una
firma
como
Gómez-Acebo
&
Pombo?
Es
posible
que
no
sea
el
más
apropiado
para
hablar
de
los
cambios
del
despacho
por
estar
dentro
de
la
organización
interna.
Creo
que
en
la
manera
de
entender
la
profesión
nuestra
filosofía
como
despacho
es
la
misma.
Hemos
cambiado
en
tamaño
y
volumen
de
facturación
lo
que
ha
hecho
que
se
haya
modificado
su
enfoque
empresarial.
Estar
entre
las
firmas
punteras
de
la
abogacía
de
los
negocios
no
ha
supuestos
sacrificios
internos
en
cuanto
a
valores
o
forma
de
ver
el
negocio.
En
ese
desarrollo
interno
del
despacho
su
expansión
internacional
se
ha
centrado
sobre
todo
en
Europa,
además
de
las
plazas
financieras
como
Londres
o
New
York.
Hay
que
darse
cuenta
que
cada
firma
tiene
sus
razones
para
estar
en
uno
u
otro
mercado.
Creo
que
las
firmas
más
veteranas
españolas
estamos
en
Lisboa,
Londres
y
Nueva
York
por
las
mismas
razones.
Luego
vienen
los
matices
y
otros
posicionamientos
que
responden
a la
estrategia
de
cada
despacho.
En
nuestro
caso,
nos
gusta
trabajar
con
aquellos
despachos
de
confianza
y
que
pueden
dar
un
nivel
de
calidad
similar
al
nuestro,
en
aquellas
jurisdicciones
que
son
más
importantes
para
nosotros.
Prestigio,
Calidad
y
Rentabilidad
son
tres
parámetros
que
utilizamos
en
estas
relaciones
profesionales
con
otras
firmas.
|
