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Eric
Chin
es
asociado
en
la
consultora
australiana
Beaton
Capital,
que
asesora
firmas
legales
e
nivel
internacional
y
destaca
por
su
experiencia
en
un
mercado
liberalizado
como
el
australiano,
que
además
es
la
puerta
hacia
el
pacífico
sur.
Eric
publicó
hace
algún
tiempo
en
el
blog
de
la
firma
un
célebre
artículo
donde
forjó
el
término
“New
Law”,
para
describir
la
“Nueva
Abogacía”.
Del
Blog
y de
las
aportaciones
al
debate
se
publicó
más
tarde
un
libro
denominado
“NewLaw
New
Rules”.
Eric
es
un
asiduo
escritor
en
las
revistas
más
relevantes
para
el
sector
legal
y
conferenciante
habitual
en
los
mayores
eventos
sobre
innovación
en
los
despachos.
Eric, en un artículo
en
el
Blog
de
Beaton
Capital,
Usted
forjó
el
término
“New
Law”
y la
contraposición
de
“Big
Law”.
¿Cómo
define
el
concepto
de
“New
Law”
y un
despacho
de
esta
“nueva
abogacía”?
Nos
inspiró
en
la
creación
de
éste
neologismo
de
“New
Law”
la
entrevista
de
Mark
Harris,
fundador
de
Axiom
en
Bloomberg
Law
en
Julio
de
2013,
donde
dijo
que
“parte
del
reto
de
innovar
y de
crear
una
nueva
categoría
es
el
hecho
de
que
no
existe
vocabulario
de
apoyo
y
que
aún
no
haya
una
etiqueta
cómoda”.
En
Beaton
Capital
hemos
acordado
definir
“New
Law”
como
el
modelo
de
negocio
que
es
la
justa
antítesis
de
un
despacho
tradicional.
Para
decirlo
en
otras
palabras,
que
diferenciamos
los
dos
a
través
de
una
lente
de
modelo
de
negocio.
Primero
tengo
que
explicar
que
“Big
Law”
(la
abogacía
tradicional)
no
trata
de
las
grandes
firmas
del
sector
legal.
Es
más
bien
una
descripción
del
modelo
de
negocio
empleado
actualmente
por
la
mayoría
de
los
despachos.
En
el
modelo
de
negocio
tradicional
los
abogados
juegan
un
papel
muy
amplio
en
obtener
contratos
(a
través
de
la
promoción
de
su
marca
personal),
trabajando
en
asuntos
(concentrarse
en
la
excelencia
legal
o
técnica
requiere
de
talento
muy
bueno
que
causa
unos
altos
costes
fijos)
y en
dirigir
el
despacho
(sólo
abogados
pueden
ser
socios
y
participar
en
el
beneficio).
Al
contrario,
el
modelo
de
negocio
de
despachos
“New
Law”
(o
nueva
abogacía)
establece
la
eficaz
división
del
trabajo,
donde
el
personal
de
ventas
se
encarga
de
ganar
nuevo
trabajo
(hay
que
apuntar
aquí
que
los
despachos
de
New
Law
no
llevan
el
apellido
de
su
fundador).
Mientras
los
abogados
hacen
su
trabajo
en
base
de
contratos
flexibles,
causando
costes
sólo
cuando
producen.
Despachos
“New
Law”
suelen
ser
corporaciones
con
accionistas
que
no
son
abogados
y
que
aportan
perspectivas
muy
diversas.
Aunque
la
“nueva
abogacía”
es
un
tema
emergente
con
muchas
formas
que
se
están
creando,
hemos
visto
cuatro
categorías
de
despachos
“New
Law”:
1.
Proveedores
dispersos
de
talento
legal
como
Axiom,
Conduit,
AdventBalance,
Bespoke
Law,
Keystone
Law,
Riverview
Law,
Plexus
y
Hive
Legal
2.
Firmas
para
el
outsourcing
de
procesos
como
Elevate
Services,
Exigent,
Pangea3,
CPA
Global
y
Integrion
3.
Proveedores
de
documentos
legales
como
LegalZoom,
Rocket
Lawyer
y
LawPath
4.
Proveedores
de
inteligencia
artificial
como
Judicata,
Ravel,
Lex
Machina
y
ROSS.
Muchas firmas
del
“Big
Law”
han
leído
su
artículo
y el
e-book
de
George
Beaton.
¿Han
reaccionado
de
alguna
forma?
Hemos
visto
diferentes
respuestas
de
los
despachos
tradicionales.
Una
de
las
respuestas
más
sonadas
es
de
Peter
Kalis
of
K&L
Gates
(aquí
encuentra
su
respuesta).
Desde
mi
punto
de
vista,
con
más
de
seis
años
de
experiencia
en
el
sector
legal,
he
visto
que
los
debates
de
las
salas
de
juntas
de
dirección
han
cambiado
de
consolidación,
globalización
(con
la
creación
de
Dentons,
Hogan
Lovells,
Norton
Rose
Fulbright,
etc),
en
Asia
(con
Mallesons
Stephen
Jaques
convirtiéndose
en
King
&
Wood
Mallesons),
el
auge
de
los
directores
de
las
asesorías
jurídicas
de
las
empresas
(con
los
clientes
demostrando
la
fuerza
del
comprador
sobre
los
despachos)
y
ahora
la
innovación
disruptiva
con
las
firmas
de
“New
Law”.
Los
dirigentes
de
despachos
y
los
general
counsel
tienen
mucha
curiosidad
por
lo
que
va
ocurrir
con
el
surgimiento
de
firmas
de
“nueva
abogacía”.
Nos
han
invitado
a
conferencias
para
arrojar
luz
sobre
las
amplias
partnership
en
materia
de
tendencias
que
envuelven
la
profesión.
El
socio
director
de
un
despacho
con
facturación
más
allá
de
mil
millones,
nos
dijo
que
el
mayor
reto
para
los
despachos
y
sus
dirigentes
es
como
meter
el
mundo
de
fuera
dentro
de
las
firmas,
viendo
que
están
haciendo
los
competidores
y
cómo
cambian
los
clientes.
Nosotros
en
Beaton
Capital
como
estudiosos
de
la
profesión
somos
esta
voz
independiente
en
ésta
materia.
Hay unos cuantos
despachos
que
han
adoptado
el
modelo
de
negocio
de
la
“New
Law”
de
forma
consecuente
en
su
estructura
y en
su
forma
de
ofrecer
sus
servicios.
¿Qué
despachos
nos
podría
recomendar
como
modelos?
Es
verdad
que
hemos
visto
surgir
de
forma
notable
el
modelo
de
“nueva
abogacía”
que
prestan
servicios
a
los
clientes
muy
sofisticados
de
las
firmas
tradicionales.
Hemos
visto
el
modelo
gestión
de
talento
de
Lawyers
on
Demand
de
Berwin
Leighton
Paisner
como
un
paso
muy
temprano
allá
por
2007,
después
Eversheds
Agile
de
Eversheds
en
2011.
En
2013,
Pinsent
Masons
lanzó
Vario,
al
que
siguió
Allen
&
Overy’s
Peerpoint.
Hace
poco
Simmons
&
Simons
lanzó
Adaptive
mientras
en
Australia
Corrs
Chambers
Westgarth
promovió
Orbit
y
Addleshaw
Goddard
también
está
a
punto
de
lanzar
su
propia
firma.
Hemos
visto
como
los
despachos
han
creado
sus
servicios
de
outsourcing,
tanto
onshore
como
offshore
con
Manchester
como
centro
nacional
y
Belfast
y
Glasgow
como
destinos
en
el
extranjero
para
las
firmas
del
Reino
Unido.
Es
difícil
indicar
una
firma
en
concreto
que
sea
“el”
modelo.
Creemos
que
los
despachos
del
futuro
formaran
sus
equipos
combinado
el
modelo
tradicional
con
las
nuevas
formas
de
selección
tipo
Lawyer
on
Demand,
y
oficinas
de
outsourcing,
que
cumplirán
con
las
demandas
de
servicios
y
exigencias
de
presupuesto
de
sus
clientes.
New Law también
se
define
por
nuevas
formas
de
facturación,
las
AFAs,
alternative
fee
arrangements,
o
incluso
por
precios
fijos.
¿Presionan
los
clientes
suficientemente
para
conseguir
precios
fijos
y
transparencia
en
las
facturas?
Como
consecuencia
de
la
gran
crisis
financiera
las
grandes
corporaciones
han
analizado
minuciosamente
todos
sus
gastos,
incluido
el
departamento
jurídico
que
era
tradicionalmente
una
vaca
sagrada.
El
cambio
hacía
un
mercado
dominado
por
el
cliente
en
el
sector
legal
se
hace
muy
evidente
en
materia
de
precios.
Los
clientes
ponen
en
valor
su
poder
de
compra
y
negocian
mejores
condiciones
y
mayor
transparencia.
Eso
nos
trajo
dos
reacciones
del
mercado.
Las
firmas
tradicionales
sólo
se
adaptaron
a
exigencias
de
sus
clientes,
y en
segundo
lugar
la
mayor
oferta
a
través
de
despachos
de
“New
Law”
como
alternativa
viable
para
los
departamentos
jurídicos
de
las
empresas.
De
la
experiencia
de
nuestro
trabajo
en
el
sector,
tanto
con
firmas
grandes
y
pequeñas,
podemos
fijar
dos
categorías
principales
de
clientes:
primero
los
compradores
grandes
y
muy
sofisticados
y
los
compradores
que
necesitan
servicios
de
gran
volumen,
pero
recurrentes.
Estos
últimos
son
los
que
lideran
el
cambio
en
el
sector
de
los
servicios
legales
al
probar
formas
diferentes
(incluidos
los
servicios
de
firmas
de
“nueva
abogacía”)
para
cubrir
su
demanda
de
trabajo
legal.
La
segunda
categoría
son
organizaciones
bastante
más
pequeñas
o
incluso
personas
físicas
que
generalmente
aceptan
los
precios
establecidos
y
suelen
tener
menos
poder
de
compra
para
exigir
precios
fijos
o
transparentes.
Dentro del modelo
de
“New
Law”
se
contempla
alternativas
de
financiación
de
los
despachos.
Ya
hemos
visto
algunas
firmas
legales
cotizando
en
bolsa.
¿Ve
usted
una
tendencia
con
perspectiva
o es
un
intento
desesperado
de
mantener
la
competividad?
El
acceso
a
una
financiación
alternativa
es
un
cambio
monumental
en
el
sector
de
los
servicios
legales.
Eso
empezó
en
Australia
en
2007
con
Slater
&
Gordon
como
la
primera
firma
de
procesalistas
en
la
bolsa
y
que
alimentó
su
crecimiento
para
convertirse
en
la
mayor
firma
procesalista
en
Australia
y
ahora
también
en
el
Reino
Unido.
También
hemos
visto
salidas
a
bolsa
de
otras
firmas
de
éstas
características,
como
Shine
Lawyers
o de
firmas
especializadas
en
propiedad
intelectual
como
Spruson
&
Ferguson.
El
acceso
a
capital
permite
a
los
despachos
la
inversión
en
tecnología,
procesos
y en
crecimiento
por
medio
de
adquisiciones.
Para
nosotros
la
salida
a
bolsa
es
un
proceso
de
evolución
natural
del
sector
legal
que
cambia
del
paradigma
del
profesional
del
derecho
a un
negocio
legal.
El desarrollo
tecnológico
parece
acelerar
estos
cambios
en
el
sector.
¿Qué
aspecto
tendrá
un
despacho
de
abogados
dentro
de
diez
años?
El
desarrollo
tecnológico
y la
innovación
han
servido
como
aceleradores
de
cambio
en
éste
sector
tan
basado
en
el
conocimiento.
Hemos
vivido
el
outsourcing
de
la
tecnología
de
la
información
de
los
años
80,
después
el
outsourcing
de
los
procesos
empresariales
en
los
90,
al
que
siguió
el
outsourcing
de
los
procesos
de
conocimiento
del
final
del
siglo,
que
ha
provocado
la
erupción
de
las
firmas
de
outsourcing
de
procesos
como
Elevate
Services,
Exigent,
Pangea3,
CPA
Global
and
Integrion.
En
la
primera
decena
del
siglo
vemos
la
tendencia
del
crowdsourcing
como
Axiom
y
otros
de
su
clase
que
se
convierten
en
una
corriente
general.
Nosotros
creemos
que
los
años
20
se
diferenciaran
por
el
surgir
de
la
inteligencia
artificial
en
la
arena
legal.
Después
de
su
éxito
en
el
sector
de
la
sanidad,
Watson
de
IBM
esta
introduciéndose
en
otros
sectores,
incluido
en
el
sector
legal.
Mi
compañero
Dr.
George
Beaton
publicará
en
2016
otro
libro
que
vaticina
que
los
despachos
tendrán
en
2025
varios
modelos
de
negocios
diferentes
en
contraste
al
modelo
monolítico
que
vemos
ahora.
La liberalización
en
Australia
y en
el
Reino
Unido
también
ha
forzado
los
cambios.
¿Qué
opina
sobre
esta
liberalización
de
la
profesión
y
cree
que
puede
ser
una
tendencia
también
para
otros
mercados
como
el
europeo?
La
liberalización
ha
sido
el
caldo
de
cultivo
para
la
innovación
del
mercado
legal.
Por
ejemplo,
Kent
County
Council’s
Kent
Legal
Services,
fundado
por
Geoff
Wild
como
empresa
diferenciada
de
servicios
legales
vende
sus
servicios
a
más
de
300
organismos
públicos
en
todo
el
Reino
Unido.
También
vemos
el
debate
que
se
ha
desatado
en
Canadá
sobre
la
liberalización
y el
permiso
de
operar
a
alternativas
estructuras
de
negocios,
los
ABS,
(alternative
business
structures).
En
gran
parte
de
Europa
las
firmas
de
auditorías
pueden
operar
en
partnerships
multidisciplinares
(MDP),
mientras
la
fórmula
de
ABS
en
el
Reino
Unido
les
ha
permitido
volver
a
introducirse
en
el
mercado,
como
muestran
PwC,
EY y
KPMG,
que
ya
han
adquirido
licencias
alternativas.
Hasta
que
nosotros
sepamos,
el
Consejo
de
Colegios
y
las
instituciones
de
la
abogacía
europea
han
estudiado
la
introducción
de
formulas
como
los
ABS
ya
en
2009,
pero
han
decidido
no
seguir
el
camino,
por
el
delicado
equilibrio
existente
entre
los
intereses
económicos
y
no-económicos.
Tanto
el
desarrollo
en
Australia
como
en
el
Reino
Unido
deberían
ser
puntos
de
referencia
para
el
resto
de
Europa
en
el
futuro
y
será
muy
interesante
ver
como
avanza
Canadá
en
su
actual
investigación.
Como consultor
de
despachos,
¿donde
encuentra
las
mayores
resistencias
frente
al
cambio?
¿El
modelo
de
partnership
es
adecuado
para
nuestro
mundo
moderno
y
dinámico?
La
gestión
del
cambio
es
un
reto
universal
para
cualquier
empresa,
aunque
sea
más
pronunciado
en
un
entorno
de
una
partnership.
Este
modelo
aporta
lo
mejor
de
ambos
mundos,
crea
una
fuerte
convergencia
entre
propietarios,
gestores
y
operadores,
a
través
de
socios
que
lideran
equipos.
El
reto
son
las
fuerzas
conservadoras
en
los
partnership
que
dificultan
el
cambio
cuando
se
requiere
consenso.
Dominic
Barton
the
Global
Managing
Director
of
McKinsey
&
Company,
que
proviene
de
una
sector
igualmente
basado
en
el
conocimiento,
apunta
que
la
disrupción
de
una
firma
requiere
de
un
liderazgo
firme
para
embarcar
en
este
viaje
a
los
“anticuerpos”
corporativos
que
habitualmente
desvanecen
nuevas
y no
tan
tradicionales
ideas
de
rentabilidad.
Este
es
el
mismo
reto
que
tienen
los
líderes
de
despachos
en
la
gestión
del
cambio
en
un
entorno
de
partnerships.
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