En 10 años no vamos a conocer a los despachos de abogados. Y las nuevas tecnologías son absolutamente imprescindibles tanto para conseguir clientes como para ajustar nuestro modelo de negocio en el tiempo. A pesar de la gran diferencia entre Legálitas, Arriaga Asociados, Luis Romero Abogados y Ceca Magán estas dos variables han sido una constante en la jornada sobre ‘Modelos de negocio en la abogacía’ organizada ayer por Lawyerpress en el salón de actos del Consejo General de la Abogacía.

Moderada por Hans A. Böck, fundador y CEO de Lawyerpress, la jornada ha dejado clara una cosa: que no hay un solo modelo que garantice el éxito pero que cualquiera que quiera aumentar su cartera de negocio y sobrevivir a la dura competencia necesita revisar ese modelo, cambiándolo si es necesario.

Algo que Legálitas tuvo que hacer y rápido cuando la crisis económica asoló buena parte nuestra economía. “Nacimos con la finalidad de hacer llegar los abogados a la ciudadanía. Por eso teníamos una disponibilidad absoluta, las 24 horas y por teléfono. Y buscamos un canal de distribución a través de grandes compañías: seguros, bancos, etc… No había nadie que hubiese utilizado este canal. Nos dio sostenibilidad en el tiempo”, explicó Alfonso Carrascosa, presidente de Legálitas. Para Carrascosa, “cabe una asistencia de calidad con precio razonable. Entre otras razones por la repetición de las necesidades de los clientes”.

Pero la crisis bloqueó este modelo en parte y “el telemarketing y la publicidad cayeron. Y el canal de distribución de grandes compañías dejó de usarnos como ‘regalos’ a sus clientes. La Adminstración Pública dejó de contratarnos. Pero la evolución en un negocio es imprescindible. Debemos cambiar el modelo, mejorarlo, acercarlo a las necesidades del cliente. Si no, nos adelantan”, aseguró Carrascosa. El presidente de Legálitas destacó cuatro factores para superar la crisis: aceptarla y mover ficha ante los cambios; la innovación tecnológica (y automatizar la valoración de esos procesos de innovación); y potenciar la formación; y no tener departamentos estancos sino que todos los departamentos funcionen como eslabones de la cadena. Esto supuso un ajuste en el modelo, incluso la apertura de nuevas áreas de negocio como es el de la reputación online para pymes.

Un ajuste que también realizó Ceca Magán: pasó de una boutique a un bufete generalista. Aunque Ramón Mesonero-Romanos, socio y Responsable de Desarrollo de Negocio de Ceca Magán Abogados, quiso aportar un matiz: “Yo hablaría más de ser transversal que de ser generalista”. “Tenemos 40 años, en origen solo éramos laboralistas. Pero hemos tratado de adaptarnos las necesidades del cliente. Nos dimos cuenta de que las grandes empresas que teníamos como clientes querían más que derecho laboral: necesitaban fiscal, exportaciones, etc. Nos dirigíamos a pymes también. Salimos de nuestra zona de confort, que a veces es complicado. Nos focalizamos en la venta cruzada: abogados nuestros empezaron a ofrecer otros servicios. Este es el origen de la transformación de Ceca Magán”, remachó Mesonero-Romanos. “Y el talento, imprescindible retenerlo y ficharlo. Esa también fue nuestra apuesta durante la crisis”, aseguró. “De aquí a 10 años los despachos no se van a conocer: porque se están configurando como empresas de servicios jurídicos”.

La especialización

Casi en el otro extremo, Luís Romero Abogados es uno de los principales despachos penalistas de España, es decir, focalizado a la especialización en un campo complicado, el penal. Desde el principio, su fundador y socio director, Luis Romero, tuvo claro que la tecnología y los motores de búsqueda iban a ser decisivos para darse a conocer. “Cuando empezamos, me pregunté por qué un detective se anunciaba y funcionaba pero no había abogados que se anunciasen. En Sevilla, todavía está mal visto que hagas marketing online”, explicó Luis Romero. Nada le amedrentó en este sentido y, hoy, es uno de los despachos que más invierten en posicionarse correctamente en las redes sociales, especialmente a través de Google. Y funciona: “El 35% de la facturación anual hemos llegado a invertir en marketing. El 65% de los clientes llegan gracias a esos. Para estar a la escala que queremos, es necesario”, aseguró Romero. “A pesar de lo que piensan algunos, un abogado primero es abogado pero si diriges un bufete con una plantilla también debes ser empresario para hacerlo sostenible. Desde el principio apliqué las normas de eficiencia de una empresa para construir el modelo de negocio”.

Pero si hablamos de un modelo basado en inversión publicitaria, Arriaga Abogados se lleva la palma. “Nuestro modelo de negocio es muy simple: nacemos hace cuatro años a raíz de todos los problemas que nacen con los bancos y la generación de reclamaciones. Era una necesidad de ciudadanos que ningún bufete estaba cubriendo de modo masivo.  Por eso necesitábamos invertir mucho en publicidad: por nuevos y porque vamos dirigidos a toda la ciudadanía que debía reclamar a los bancos”, explicó Pedro Sevilla, Director de Marketing y Comunicación de Arriaga Asociados. “Pero nos encontramos que mucha gente no quería reclamar, por desconocimiento o por pereza. Cuando Bankia ha decidido devolver a todo el mundo el dinero, no todos los afectados han reclamado! En parte, hay una idea en el imaginario popular de que el abogado me va a engañar”. Arriaga se puso manos a la obra ante esta evidencia y detectó las tres cosas que hacían que los afectados no reclamasen, algo que modificó su modelo de negocio para solventar esos tres factores: el coste debe ser conocido; deben entender el lenguaje del abogado; y tener la certidumbre de que van a ganar la demanda. A eso, Arriaga añade un modelo de negocio por producto: trabaja nichos de mercado por producto a través de marketing tradicional.

La tecnología, una aliada

La visión más tecnológica de la jornada la puso Francisco de Lorenzo, director de Desarrollo de Negocio de Thomson Reuters. De Lorenzo expuso que “hace 25 que empezamos con lo que llamamos informática jurídica y pocos podían imaginar lo que cambiaría en estos años”. “Creo que el abogado es un camaleón, se adapta perfectamente pero haciendo lo mínimo tecnológicamente, esto es cierto. Pero no se debe tener miedo a la tecnología, es nuestra aliada. Lo que sí es necesario es determinar quiénes son nuestros clientes y qué necesidades tienen y, en función de eso, escoger qué tecnología nos sirve mejor”, remachó De Lorenzo.

De hecho, desde Thomson Reuters han identificado algunas de los objetivos que tienen la mayoría de bufetes con una cierta proyección. Entre estos objetivos destaca, claramente, mejorar la eficiencia tecnológica y los procesos a través de nuevas herramientas.