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Por Xavier Gracia, Jefe de Marketing del ICAB
La preocupación actual de los despacho ya no sólo reside en la captación de nuevos clientes sino en la conservación de los actuales. Esto es fundamental, ya no sólo por evitar perder masa crítica en nuestro despacho, sino por la generación de nuevo volumen de negocio que podemos obtener con los clientes que ya tenemos. Así, existe una relación de 7 a 1 entre los esfuerzos que hemos de realizar para captar un nuevo cliente respecto al esfuerzo que hemos de realizar para una nueva venta a un cliente que ya tenemos. Por tanto, la satisfacción y la lealtad de la clientela debe ocupar un lugar privilegiado en los objetivos del despacho, para crecer en un negocio altamente basado en la confianza. Esta estrategia consiste en conseguir altas tasas de clientes satisfechos con el servicio percibido. La satisfacción del cliente está muy vinculada al concepto de calidad del servicio. Podemos encontrar múltiples definiciones de calidad: producir los bienes y servicios que se demandan con el menor coste posible para la sociedad (Genigi Taguchi), conformidad con las especificaciones (Phillip B. Crosby), dar al cliente aquellos que espera (Trifus)… Quizá sea esta última la que más se acerque a los objetivos que se debe marcar un despacho de abogados. Así, lo primero que se debe tener en cuenta es que la calidad no la marca el propio despacho, sino que la marca el cliente. El cliente estará más o menos satisfecho en función del gap entre percepciones y expectativas.
Satisfacción = percepciones – expectativas
Actualmente, las expectativas del cliente no son en términos de conocimientos jurídicos, eso ya lo da por supuesto (se ha convertido en una commodity), sino que existen diversos factores que hacen que clientes de cualquier tamaño tengan unas expectativas y niveles de exigencia mayores en cuanto a la calidad de los servicios y la actitud del bufet ante ellos. Básicamente se debe al incremento de la competencia, que le hace tener la sensación de controlar la situación en cuanto dispone de libertad para encontrar un nuevo despacho prestador del servicio y, también, su propia experiencia como usuario. Las expectativas se las genera el cliente en función de una serie de variables: el boca-oreja (lo que le han comentado otros clientes de nosotros), sus necesidades personales, la experiencia previa y la comunicación que nosotros hemos efectuado. En cambio, las percepciones son el resultado de un juicio de valor que se realiza desde el propio cliente. Todos los elementos del sistema de prestación del servicio legal son susceptibles de crear percepciones. Por tanto, cada uno de estos elementos del proceso tiene importancia estratégica, ya que se convierten en un determinante de la satisfacción del cliente. Y, de todos ellos, ¿cuáles son los más importantes desde este punto de vista? Pues los más importantes son la primera y la última impresión, ya que son los que más impactan en el recuerdo del cliente. Por tanto, se hace necesario un programa dirigido a todo el equipo humano del despacho, para alcanzar una cultura organizativa que considere el servicio al cliente como un factor clave para alcanzar el éxito. Y como dice Josep Chías en su libro El mercado todavía son personas: no hay que convencer al personal de que el cliente es el rey, sino de que el cliente es un ser humano, que tiene que ser tratado en primer lugar como persona y, en segundo lugar, tal y como se ha planificado. Por lo general, el cliente necesita ser bien tratado, como si fuera el único. Ahora bien, esto no significa que el abogado tenga que servir al cliente en todo lo que éste solicite, en el momento que lo solicite ni en las condiciones que lo solicite. El abogado, desde la primera visita, debe informar de su forma de trabajar y como va a ser la relación que va a mantener con él. Si el abogado genera unas expectativas de que va a estar las 24 horas del día disponible para el cliente, lo va a tener que cumplir, sino va a provocar una insatisfacción del mismo. Por el contrario, si desde el primer momento se le explica al que habrá un contacto periódico (diario, semanal,….) y que siempre que exista una novedad en su caso se le informará, el cliente no debe formarse la expectativa de que debemos estar siempre disponible para él. Ahora bien, no está demás dar la posibilidad de que estemos localizables en caso de imperiosa necesidad.
La satisfacción plena del cliente o calidad ideal se produce cuando coinciden las tres calidades, para lo cual la empresa deberá tratar que la calidad de diseño (calidad programada) y la calidad de producción (calidad realizada), que son las controladas por la empresa, coincidan con la calidad deseada por el cliente, de manera que los tres círculos de la figura se interseccionen. En caso contrario, se pueden producir diferentes situaciones no deseadas: • (1) Se produce una satisfacción inevitable cuando la calidad programada y la calidad realizada no se ajustan con lo que el cliente desea. La solución es diseñar de nuevo el servicio, fijando las especificaciones de acuerdo a las necesidades del cliente. • (2) Si la calidad de producción no coincide con la calidad diseñada, pero el cliente se encuentra satisfecho, nos encontramos en una situación de calidad amenazada o satisfacción casual que no podrá mantenerse en el tiempo. El diseño del servicio no es el adecuado, aunque circunstancialmente el servicio satisfaga al cliente. • (3) En caso de que la calidad programada coincida con la calidad que desea el cliente, pero no con la calidad de producción (la realizada), se produce una situación de insatisfacción evitable, ya que bastará con ajustar el proceso de realización del servicio para cumplir de forma adecuada las especificaciones de diseño. • (4) Si el producto tiene tan solo una calidad programada, se puede clasificar la situación como de esfuerzo inútil de diseño mientras que si tan sólo presenta calidad de producción (5) se trata de un trabajo de producción inútil dado que no conlleva en ningún caso la satisfacción del cliente. Del mismo modo, si coincide la calidad programada de diseño y la realizada (6), pero no coincide con lo que desea el cliente, estaremos en un caso de satisfacción para el despacho, pero sin utilidad alguna para el cliente. Bajo este planteamiento de calidad ideal, se pone de manifiesto que la calidad no debe ser entendida como una tarea y una preocupación exclusiva de los socios del despacho, sino que requiere una participación de todo el personal del mismo. Así, lo primero que se deberá hacer es investigar las necesidades del cliente. Además, llevar a cabo una correcta gestión de la calidad del servicio y de los procesos del despacho puede generar ventajas competitivas para el mismo: tanto por mayores ventas (ventaja competitiva externa o de diferenciación), como por posibles reducciones de costes a medio o largo plazo (ventaja competitiva interna o de reducción costes). Conseguir un servicio de alto nivel de calidad (entendiendo siempre calidad como lo esperado por el cliente) permite al bufet aplicar una estrategia de diferenciación del producto, consistente en resaltar alguna característica del mismo. Esta diferenciación confiere a la empresa un cierto poder de mercado. Los clientes que valoren ese atributo tendrán preferencia por el despacho cuando se comercialice en condiciones económicas similares a los competidores, pero, además, esta variable precio tendrá una sensibilidad menor para el cliente que en otras circunstancias. En cuanto a la ventaja competitiva interna, la primera idea que nos viene a la cabeza es que obtener una mayor adaptación del servicio a las necesidades del cliente (definición de calidad en este concepto) puede suponer un incremento de costes en la empresa. Sin embargo, la creencia de que resultaba demasiado costoso ha sido invalidada por la experiencia, ya que aunque la calidad tiene un cierto coste, es mucho más cara la mala calidad. * Extraido del libro “Reflexions sobre la importància de la gestió en els despatxos d’advocats”Coeditado por el ICAB y Editorial Aranzadi
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