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El Legal Project Management cambia el juego
MADRID, 31 de ENERO de 2012 - LAWYERPRESS
 

La Teoría de los juegos demuestra que las estrategias de negocio de éxito son aquellas que cambian el juego y las relaciones de creación de valor. El Legal Project Management es un cambio de juego.
Si imaginamos sacar una foto a las abogacía española de esta década, nos quedamos con la percepción, más o menos fundada según el nivel de madurez organizativo y estratégico de cada despacho, que trabaja principalmente por impulso de casos y de proyectos, aceptando encargos no necesariamente alineados con su cultura organizativa, su estrategia o su posicionamiento. Piensa en el marketing jurídico como si fuese una herramienta táctica de maquillaje, devaluando sus potencialidades como herramienta de mejora.
Nietzsche diría que hay muchos hombres que “se precipitan hacia la luz no para ver mejor sino para brillar". Parafraseando sus palabras, diría que el Legal Project Management es una luz que puede permitir a los abogados ver mejor. ¿Cómo?
El mandato legal se inicia cuando un cliente encarga a un abogado o a un bufete de darle asistencia jurídica sobre un determinado asunto con el objetivo de conseguir el resultado esperado. Este mandato normalmente termina cuando se consigue dicho resultado o cuando se hace evidente que el resultado ya no se puede conseguir. El ciclo de vida del mandato corresponde a lo que en Project Management se suele llamar como el ciclo de vida de un proyecto. Cinco procesos clave constituyen este ciclo de vida: una fase de inicio, una de planificación, una tercera de ejecución, una cuarta de seguimiento, y una final de entrega y cierre. Una estructura de procesos así concebida asegura un flujo de trabajo constante y efectivo desde el inicio hasta el final del mandato, lo cual garantiza eficiencia en la consecución del resultado, optimización de recursos y calidad del servicio ofertado.
Diferentemente que en el Project Management, para el Legal Project Management se podría establecer una orden de importancia de estas fases. Es cierto que para un abogado lo más importante es entender la necesidad del cliente (fase de inicio) y proponerle la solución más adecuada para él y más rentable para el despacho (fase de planificación). Es lo que se puede traducir como “work smarter”, o sea trabaja mejor. ¿Qué significa esto para un abogado?
Miguel Ángel pensaba que el trabajo de escultor fuese liberar a la forma que ya se encuentra dentro de la piedra. Dentro cada abogado hay una forma de project manager que se ha quedado atrapada por demasiado conformismo, inmovilismo y corporativismo. Si queremos cambiar las reglas del juego, hay que liberar esta forma. El Legal Project Manager es quién se hace las preguntas correctas y quien busca las respuestas mejores según el contexto desde el inicio del mandato.
El vínculo de confianza entre cliente y abogado resulta débil cuando no hay información ni planificación adecuada. Por eso es fundamental hacer las preguntas correctas (recopilación de información) y buscar las respuestas mejores (planificación). Esto reduce el nivel de temor e incertidumbre del cliente, permitiéndole confiar no sólo en la persona del abogado sino en su “plan”. El cliente, a través del Legal Project Management, participa activamente en el plan. ¿Esto significa que se despersonaliza el servicio ofrecido por el abogado? No, sin duda. El abogado, su experiencia, su conocimiento y su inteligencia emocional siguen siendo claves para la correcta resolución del caso. Sin embargo, el cliente puede ser parte de esto proceso resolutivo, seguirlo y entenderlo. Pasamos del “Ya me encargo yo, no se preocupe” a “Le explico lo que vamos a hacer, cómo y cuándo. Le explico los riesgos que pueden ocurrir y cómo pensamos gestionarlos en caso de que ocurran. Le explico cómo eventuales cambios en la marcha pueden afectar a la solución que le ofrezco (alcance del proyecto), a su coste y a su calendario (tiempo). Le explico que mi compromiso será conseguir el resultado esperado para satisfacer sus necesidades (no sus deseos ni sus expectativas, los dos elementos muy subjetivos) y le dejo elegir entre diferentes propuestas de asistencia”. Es lo que se llama “Carta de Proyecto”..
El concepto de diferentes propuestas merece quizás ser profundizado un poco más. Normalmente como abogados ofrecemos un servicio y no pensamos en que para el mismo caso se pueden ofrecer diferentes servicios (hablo de servicios y no de solución jurídica) según las expectativas del cliente. Hay un refrán en project management que dice “a project can be good, fast or cheap. Pick any two (un proyecto puede ser bueno, rápido o barato: elige dos”). El refrán se refiere al desafío del project management frente a la triple restricción que se le impone en cada proyecto: alcance (lo que hacemos y con qué calidad), el tiempo (la rapidez) y el coste (cuanto costoso será para el cliente). Evidentemente estas tres variables se influencian entre ellas (se habla de interdependencia). Si con el cliente se define desde el principio un alcance y, durante el desarrollo del proyecto, el cliente pretende que hagamos “más trabajo” de lo definido, este cambio afectará al coste del proyecto (por que el abogado trabajará más horas o necesitará más colaboradores trabajando en el caso) o al tiempo de realización. Si optamos de acuerdo con el cliente por añadir más recursos humanos, afectaremos al coste del proyecto pero probablemente no al tiempo de realización (¿o no? Si un fontanero arregla una tubería en 3 horas, ¿cuántas horas tardarían tres fontaneros en arreglar la misma tubería?). También podríamos optar de acuerdo con el cliente para substituir los recursos con más experiencia (abogado senior) con recursos de menor experiencia (abogado junior). Esta decisión quizás no afectaría al coste final del proyecto pero sí al alcance (más lejos nos posicionamos de un servicio de commodity más cuenta la experiencia y el conocimiento del abogado para cumplir con el alcance del proyecto). ¿Y si un cliente está dispuesto a aceptar menor calidad y más riesgo? Esto permitiría optar por costes y tiempos menores, pero ¿estáis dispuestos en vuestro despacho a ofrecer servicios de menor calidad?
Cicerón decía que “hay que atender no sólo a lo que cada cual dice, sino a lo que siente y al motivo porque lo siente. También decía que “pensar es como vivir dos veces”. El Legal Project Management nos ayuda a pensar y por lo tanto pone el abogado y el cliente frente a más decisiones de las que se toman habitualmente, permitiendo a través de un proceso claro, transparente y consensuado evitar malentendidos, reducir la incertidumbre y reforzar el vinculo de confianza entre las partes, con repercusiones evidentes sobre el nivel de satisfacción del cliente (y del equipo de trabajo) y su fidelización.
Retomamos el ejemplo de Miguel Ángel para reflexionar sobre un último aspecto. Se cuenta que tras terminar el Moisés, al ver cuánto real parecía, el genio golpease la rodilla de la estatua con un martillo al grito de “Por qué no me hablas?”. Si queremos que el project manager que está dentro del abogado hable, tenemos que esforzarnos para que no parezca real, sino para que lo sea. Este proceso de concreción pasa por dos caminos claves: liberar la forma de la organización (el despacho) y liberar la forma al abogado.
Liberar la forma de la organización significa transformar una estructura funcional en una estructura orientada a proyectos o por lo menos mixta. Las organizaciones funcionales clásicas son una jerarquía donde cada empleado tiene un superior claramente identificado. Las personas están agrupadas por especialidades y dan información al nivel superior. Estas organizaciones pueden gestionar proyectos, pero su alcance está limitado a las fronteras de la función correspondiente. Es decir, el departamento de marketing realizará su trabajo en el proyecto independientemente del personal de atención al cliente (Luís Espartosa, 2008). Un despacho de abogados recuerda mucho la estructura de una organización funcional, con escasa o nula dependencia entre los departamentos. Para adoptar el enfoque de Legal Project Management, es necesario que la organización se vaya orientando a una estructura por proyecto, basada en interdependencias e interrelaciones entre los departamentos.
Por otro lado hace liberar la forma del abogado como project manager, incidiendo tanto en sus conocimientos y habilidades técnicas de gestión como sus habilidades de liderazgo, trabajo en equipo, negociación y comunicación.
 

 
 

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