@LP_Hans
Abogado1:
Teodoro
es
socio
de
una
de
las
firmas
más
renombradas
y un
gran
especialista
en
operaciones
de
fusiones
de
empresas.
Le
acaban
de
encargar
la
valoración
de
una
de
las
fusiones
más
relevantes
en
éste
2025
para
el
sector
de
telecomunicaciones.
Teodoro
está
sentado
en
su
despacho
en
su
casa
en
las
afueras
de
la
capital,
donde
dispone
de
todo
lo
necesario
para
realizar
su
trabajo.
Un
ordenador,
conexión
de
fibra
óptica,
Internet,
COM_IP
(el
sistema
de
comunicaciones
por
IP),
su
asistente
personal
de
Lawdle
y su
entorno
tranquilo
y
sosegado.
Teodoro
ha
conseguido
ganar
la
subasta
del
contrato
que
una
de
las
firmas
había
colocado
en
la
plataforma
de
contrataciones
grandes,
donde
sólo
algunos
despachos
y
abogados
de
renombre
tienen
acceso.
Teodoro
se
dirige
a la
figurita
verde
que
tiene
encima
de
su
escritorio
y
ordena:
“Me
puedes
buscar
todos
los
procesos
de
fusiones
en
Teleco
de
los
últimos
años
por
encima
de
los
1.200
millones.
También
necesito
una
valoración
del
éxito
empresarial
de
ellas
y un
análisis
de
los
puntos
más
complicados
en
el
proceso.
Me
sirve
cualquier
documento
con
fuentes
de
solvencia.
Ah,
y
también
necesito
una
lista
de
todos
los
especialista
que
han
intervenido
en
estos
procesos.”
En
apenas
10
minutos
su
pantalla
se
llena
de
documentos
y
Lawdle
le
pregunta
por
los
criterios
concretos
que
quiere
aplicar
al
análisis.
Abogado
2:
Mientras
tanto,
en
su
despacho
en
un
céntrico
centro
de
negocios
esta
Liliana
arrimada
a la
pantalla
de
su
ordenador,
donde
acaba
de
subastar
un
caso
de
defensa
penal
en
un
robo
con
violencia.
Su
cliente
será
la
acusación
particular.
Liliana
también
tiene
un Lawdle
encima
de
su
mesa.
El
suyo
es
una
bola
pequeña
que
representa
un
balón
de
baloncesto.
“Necesito
los
casos
de
robo
con
violencia
de
los
últimos
tres
meses
en
Logroño.
Un
listado
de
los
juzgados
donde
puede
caer
el
caso
y un
análisis
de
las
sentencias
que
han
emitido
en
casos
similares.
Ah,
y
también
las
referencias
de
un
tal xxx,
el
presunto
autor.”
Liliana
tiene
en
pocos
minutos
un
perfil
de
los
jueces
de
Logroño,
sabe
que
en
dos
juzgados
hay
sentencias
que
limitan
mucho
las
demandas
de
las
víctimas
y
que
el
presunto
autor
ya
había
sido
condenado
dos
veces
con
anterioridad.
Abogado
3:
Gerardo
es
el
General Council
de
una
multinacional
de
seguros.
En
la
reunión
de
la
mañana
la
dirección
había
planteado
unos
nuevos
tipos
de
seguros
de
vida
con
grandes
rendimientos
para
los
contratantes.
El
consejo
le
ha
encargado
la
evaluación
de
los
riesgos,
los
posibles
modelos
de
contratos
y
las
condiciones
para
la
plataforma
de
contratación
de
éstos
productos.
Gerardo
no
necesita
tanto
a
Lawdle
como
sus
compañeros
de
profesión.
El
tiene
que
tirar
de
su
equipo
de
especialistas,
y
así
convoca
a su
equipo
a
unirse
a su
sala
de
reuniones
virtual.
En
menos
de
cinco
minutos
están
todos
conectados,
el
analista
de
proyectos,
los
dos
project
manager,
dos
de
los
paralegals,
que
estaban
en
el
pool
de
disponibles,
dos
de
los
abogados
con
capacidad
de
asumir
nuevos
proyectos,
también
indicado
en
el
pool
y la
resource
manager
del
departamento.
Gerardo
lanza
la
primera
pregunta:
“Podemos
hacer
el
proyecto
inhouse
o
creéis
que
hay
que
externalizarlo.
Os
pido
una
valoración
básica
para
dentro
de
una
hora,
por
favor.”
En
apenas
60
minutos
tiene
una
propuesta
de
ejecución
del
proyecto
del
analista
y
del
project
manager,
que
favorecen
una
solución
inhouse
de
una
buena
parte
del
trabajo:
la
redacción
de
los
contratos
se
puede
automatizar
e
irá
a un
Legal
Service
Provider
a
través
de
la
plataforma
de
contratación
de
la
aseguradora,
con
cálculo
de
costes
y
plazos,
se
entiende.
El
risk
assesment,
se
debería
hacer
inhouse,
siempre
y
cuando
la
resource
manager
lo
encuentre
factible
económicamente.
Gerardo
mientras
tanto
había
estado
mirando
los
datos
de
un
proyecto
similar
con
un
producto
de
las
mismas
características.
Basándose
en
estos
datos,
tiene
claro
que
cambiará
el
despacho
que
llevó
el
trabajo
especializado.
Han
tardado
mucho
en
las
entregas,
su
plataforma
de
comunicación
e
intercambio
con
el
cliente
ha
sido
mala
y
prácticamente
incombatible
con
el
propio.
Para
ir
por
lo
seguro,
Gerardo
manda
el
briefing
a
los
consultores
de
procesos
externos,
para
pedir
un
plan
para
el
proyecto.
No
sé
si
con
estos
ejemplos,
y
podemos
inventarnos
miles
más,
acertamos
en
nuestra
bola
de
cristal,
pero
más
o
menos
en
10
años
la
contratación
y el
ejercicio
de
la
abogacía
habrá
cambiado
tanto,
que
no
lo
reconocería
ni
su
“madre”.
Los
grandes
gurús
como
Richard
Süsskind
o
Jordan
Furlong
nos
llevan
ya
unos
cuantos
años
alertando.
Las
nuevas
tecnologías,
y
que
conste
que
no
hablo
de
Redes
Sociales,
Burofax,
Lexnet,
etc.,
sino
de
plataformas
de
comunicación,
de
cogeneración
de
documentos,
de
gestión
de
conocimiento
online,
etc.,
junto
a la
inteligencia
artificial
crearan
grandes
competidores
automatizados
para
gran
parte
del
trabajo
de
los
abogados.
Y
las
formas
de
“delivery”
de
los
servicios
legales
de
los
despachos
cambiarán
radicalmente.
Süsskind
ya
nos
presentó
en
su
Tomorrow´s
Lawyers,
las
nuevas
profesiones
que
deberían
salir
en
nuestro
sector,
que
todavía
no
sabe
lo
que
es
el
Legal
Proyect
Management,
o
otras
palabrotas
inglesas
con
matter
management,
e-discovery,
etc.
Jordan
Furlong,
otro
de
los
“futurólogos”
legales,
acaba
de
publicar
una
Guía
de
viajes
a
través
del
paisaje
legal
del
futuro
con
muy
interesantes
propuestas
para
los
futuros
abogados.
Quizás
el
más
pragmático
sea
Karl
Chapman,
CEO
de
River
View
Law,
un
despacho
de
abogados
del
futuro,
que
se
basa
en
las
tres
grandes
patas
tecnología,
inteligencia
artificial
y
organización
del
trabajo
en
procesos
desgranados,
junto
a
una
perfecta
comunicación
con
el
cliente.
Además
es
un
despacho
cuyo
CEO
no
es
abogado,
que
tiene
accionistas
y ni
la
mitad
de
los
empleados
son
abogados.
En
River
View
Law
avanzan
el
futuro
practicando
una
abogacía
diferente
de
todos
los
demás.
Y el
último
en
el
club,
Oliver
R.
Goodenough,
director
del
Centro
de
Innovación
de
la
Vermont
Law
School,
acaba
de
pronunciar
una
eminente
ponencia
en
la
conferencia
de
Future
Law
de
CodeX,
The
Stanford
Center
for
Legal
Informatics,
donde
también
desgranó
las
tres
fases
de
evolución
de
la
tecnología
en
el
sector
legal.
De todos los autores hemos incluido referencias para poder seguirlos
en
directo
y en
vivo,
y
sobre
todo
hay
un
enlace
a la
conferencia
en
Stanford,
con
videos
de
las
ponencias
que
deberían
ser
obligatorios.
Todos
los
expertos
coinciden
en
las
tres
fases
de
innovación
de
la
tecnología
para
el
sector
legal
que
conllevarán
cambios
disruptivos
y
finalmente
a un
nuevo
sistema.
En
Fase
1.0
la
tecnología
fortalece
y
ayuda
a
los
abogados
en
sus
tareas
dentro
del
sistema
actual,
con
innovación
sostenible
como
buscadores,
e-dicovery
programas,
programas
de
gestión,
de
procesamiento
de
textos,
o
programas
de
facturación.
En
Fase
2.0
la
tecnología
empieza
a
sustituir
a
cada
vez
más
puestos
de
personas
con
tecnología
disruptiva,
con
sistemas
de
e-discovery,
big
data
análisis,
sistemas
expertos,
y
con
la
producción
automática
de
asesoramiento
y de
contratos,
con
consecuencias
para
abogados,
empresas
y
consumidores.
Algunos
sistemas
ya
tenemos
operativos
con
LegalZoom,
Rocket
Lawyer,
etc.
y
empresas
como
River
View
Law
ya
están
de
pleno
en
esta
fase.
En
Fase e
3.0
llegamos
a un
rediseño
del
sistema
y el
reemplazo
del
sistema
actual
empujado
por
la
tecnología.
La
tecnología
basada
en
el
poder
creciente
de
los
ordenadores
y
los
avances
de
la
inteligencia
artificial
provocan
un
nuevo
sistema
incluso
en
la
Justicia,
la
legislación
y
regulación.
Sistemas
de
automatización
para
la
resolución
de
conflictos,
como
el
ofrecido
ya
por
Modria,
de
crear
modelos,
y
ejecutar
tareas
complejas
cambiarán
el
sistema
por
completo.
El
profesor
Goodenough
sostiene
que
se
puede
incorporar
“smart
security”
en
muchos
sistemas,
que
ya
se
ocupan
automáticamente
del
compliance,
etc.
Los
expertos
coinciden
que
seguirá
habiendo
mucha
resistencia
en
el
sector
para
admitir
el
cambio
del
1.0
al
2.0,
mientras
se
prepara
el
3.0.
Estarán
coexistiendo
los
tres
mundos
hasta
que
la
disrupción
elimine
a
los
actores
que
ya
no
encajen
en
el
sistema.a.
Los
consejos
para
los
abogados
de
mañana
son
claras:
Hay
que
abrirse
de
horizontes,
adquirir
nuevos
conocimientos,
ser
flexible
y
seguir
siendo
abogado,
con
las
principios
fundamentales
de
integridad,
profesionalidad,
cuidado,
percepción,
consejo
y
servicio,
dice
Jordan
Furlong
en
la
introducción
a su
“Guía
de
Viaje
al
nuevo
paisaje
de
sector
legal”
Desde
el
punto
de
vista
de
un
intruso
a
éste
sector,
es
obvio
que
hay
que
asumir
con
la
mayor
celeridad
el
reto
con
una
formación
universitaria
de
los
abogados
en
muchas
otras
materias
que
no
sea
la
ley.
Necesitáremos
knowledge
workers,
trabajadores
de
conocimiento
y la
oferta
de
carrera
del
Legal
IT,
legal
process
manager,
etc.
Les
dejo
con
unas
cuantas
referencias
para
profundizar
en
lo
que
me
lleva
a
título
personal
fascinado.
Reading
List
(con
hipervinculos):
Karl
Chapman:
Walking
with
the
new
legal
giants
-
Jordan
Furlong:
“Visit
Legal:
Your
Travel
Guide
to
the
New
Legal
Landscape”
Richard
Süsskind:
Tomorrow’s
Lawyers:
An
introduction
to
your
future
Thomson
Reuters:
From
filing
cabinet
to
tablet
Winmark
Looking
Glass
Report
2015
Jomati
Consultants:
‘Civilisation
2030:
The
Near
Future
for
Law
Firms’.
The
NetLawMedia
Partner
Magazine:
British
Legal
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forum
2015
CodeX
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Third
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