El LPM cumple 10 años en Baker McKenzie

Publicado el miércoles, 27 enero 2021

Anna Marra.

Anna Marra, Project Manager & Consultant

 

Kevin O'Sullivan, Director Asociado de Gestión de Proyectos Jurídicos (LPM), en Baker McKenzie

Kevin O’Sullivan, Director Asociado de Gestión de Proyectos Jurídicos (LPM), en Baker McKenzie

Recientemente tuve el placer de hablar con Kevin O’Sullivan, Director Asociado de Gestión de Proyectos Jurídicos (LPM), en Baker McKenzie. Estuvimos razonando sobre la implantación del LPM en la firma durante los últimos diez años teniendo en cuanta que la firma comenzó a aplicar el LPM en 2010, siendo realmente pionera en el sector. A continuación, propongo las principales conclusiones de nuestra conversación. Me gustaría dar las gracias a Kevin por el increíble trabajo que está haciendo en experimentar el LPM y llevar su práctica a un nivel superior.

AnnaEn un reciente post en Linkedin comentabas que «todos los proyectos se gestionan; la única cuestión es si tus proyectos se gestionan bien. [En BM] tenemos un enfoque “láser” en el aumento de la eficiencia, la certeza de los costes y la entrega a tiempo [de los servicios], y los objetivos de nuestro equipo de clientes son nuestros objetivos». ¿Qué crees que hay detrás de vuestros éxitos en la gestión de proyectos de clientes?

Kevin – Creo que los factores que sustentan nuestro éxito serían probablemente varias combinaciones de lo siguiente: un doble enfoque en los aspectos que importan a nuestros clientes: eficiencia (coste gestionado) y experiencia positiva (proceso gestionado); una serie de prácticas estándar, con la voluntad de ser flexibles en la forma de aplicarlas; un equipo humilde, muy trabajador, que sale a flote en la resolución de problemas; energía para aprender, mejorar continuamente nuestro enfoque y adoptar LegalTech, y una cultura interna de la Firma abierta a abordar el trabajo de los clientes de forma novedosa.

Anna¿Cómo habéis organizado vuestro equipo para responder a las exigencias de la gestión de proyectos jurídicos?

Kevin – Nos hemos estructurado como un equipo regionalmente alineado y globalmente integrado, que combina personal del mercado y del centro de servicios. Sobre el terreno, esto ha supuesto que podamos beneficiarnos de la proximidad de nuestros equipos en el mercado a la hora de crear confianza y conocimientos especializados dentro de las áreas de práctica. Desde nuestros centros de servicio, hemos apoyado a los equipos locales y a los proyectos globales, aprovechando la distancia para centrarnos en la resolución de problemas.

A medida que hemos ido ampliando nuestro equipo, hemos aumentado el número de Coordinadores de Proyectos Jurídicos que apoyan en la gestión de flujos de trabajo y tareas, aprendiendo de los LPM «en el trabajo».

Además, el Equipo LPM Tech &Ops está disponible para abordar los retos más complejos, a menudo relacionados con grandes conjuntos de datos, visualizaciones y procesos automatizados.

Por último, fomentamos la mejora continua cuando nuestro LPManagers dirigen proyectos específicos de mejora de procesos más allá del trabajo con los clientes (por ejemplo, la mejora de las plantillas utilizadas regularmente) o cuando construyen su propia experiencia en la materia en un proceso o LegalTech disponible, con el objetivo de educar a todo el equipo y estar disponible para responder a una llamada sobre ese tema.

Anna¿Aplicáis el LPM a todos vuestros asuntos legales o sólo a los grandes? Según tu experiencia, ¿en qué tipo de asuntos funciona mejor?

Kevin – La respuesta fácil aquí es que funciona mejor en los casos más grandes. Si analizamos esto más a fondo, creo que los factores desencadenantes son el alto contenido de los procesos, el alto riesgo (plazos u honorarios), los contribuyentes altamente interdependientes, la complejidad de los procesos, el tamaño de los equipos, los desafíos técnicos de la implementación de nuevas tecnologías, o la expectativa de controles visibles e informes sobre el progreso. Naturalmente, muchos de estos son factores que influyen en las cuestiones más amplias, pero no exclusivamente.

Anna¿Cuáles son los principales resultados o consecuencias después de diez años de aplicación del LPM?

Kevin – Las diferencias notables ahora en comparación con nuestra infancia están en que tenemos un gran equipo global (casi 60), una oferta clara para la carrera y el desarrollo de un LPManager, una conciencia mucho más profunda sobre los beneficios asociados con el LPM tanto en los clientes como en los equipos internos, y varios enfoques estandarizados para los procesos habituales, además de un sólido catálogo de casos de estudio de LPM.

Anna¿Cómo suelen responder los clientes a la gestión de proyectos jurídicos? ¿Aprecian el valor añadido que aportas?

Kevin – Las opiniones de los clientes varían. Los clientes tienen diferentes necesidades, nos encargan diferentes funciones y tipos de trabajo, y tienen diferente madurez en la gestión de proyectos dentro de su propio sector. En un extremo del espectro, tenemos clientes que solicitan la presencia de un LPM en todos sus trabajos y en el otro extremo hay clientes con los que no hemos trabajado que son escépticos y consideran que el LPM sólo mejora la rentabilidad del bufete. Por supuesto, podemos influir positivamente en la experiencia del cliente, en sus honorarios y también en la eficiencia interna.

Con el tiempo, tengo la sensación de que los clientes están notando el control y la transparencia que el LPM puede aportar a sus asuntos. Cada vez aprecian más otros elementos de valor añadido que aportamos cuando encajan con sus procesos internos y les facilitan la vida. Hemos puesto el listón muy alto, pero las referencias de los clientes al LPM, recogidas en las revisiones de los informes, son definitivamente alentadoras.

AnnaKevin, tú eres un project manager, y sabemos que los abogados son a veces muy escépticos con respecto a diferentes perfiles profesionales. ¿Fue difícil acercarse a los abogados de BM e involucrarlos en la implementación de LPM? ¿Qué medidas o estrategias sugiere?

Kevin – Creo que somos bastante afortunados de haber trabajado dentro de la cultura friendly e inclusive que Baker McKenzie ha cultivado. Creo que esto y el respaldo del liderazgo de la firma nos dieron el trampolín necesario. En muchos sentidos, los beneficios del LPM hablan por sí mismos y los impactos se sienten desde la etapa más temprana. Esto ayuda a los LPManagers a aprovechar las oportunidades y a establecerse en el papel adecuado en un asunto.

Las estrategias clave que he complementado aquí son pedir a los abogados que ensalcen las ventajas del LPM ante sus colegas (su voz es más persuasiva con sus compañeros); ser flexibles en cuanto al nivel de participación que se nos ofrece en nuestro primer encargo (normalmente, nuestro papel crece cuando cumplimos bien el encargo inicial); buscar medidas financieras que demuestren el impacto de la participación de los LPManagers en las métricas conocidas de la empresa; y dar prioridad a las oportunidades para recibir comentarios (idealmente «durante el vuelo»), reconociendo que a veces se puede «corregir el rumbo» y que la reflexión suele hacer más evidentes los impactos positivos.

Anna – – El LPM es ahora mismo un valor diferencial para los despachos de abogados. ¿Cómo ves su futuro? ¿Se convertirá en un commodity para los despachos y departamentos jurídicos? ¿Cómo la tecnología hará que sea aún más importante en la gestión de asuntos legales?

Kevin – El LPM seguirá creciendo durante algún tiempo, a medida que los LPManagers se descubran y sean obligatorios en todos los asuntos que cumplan los criterios de activación mencionados. Además de tocar más asuntos, el papel de los LPM en estos asuntos se profundizará.

A largo plazo, con el apoyo de las nuevas soluciones integradas de gestión de asuntos, fáciles de usar e intuitivas, gran parte del trabajo de nivel inferior, que hoy en día podría ser una carga para los LPManagers, será más fácil de gestionar. En ese momento, los abogados también serán más autosuficientes en muchos de los aspectos básicos de la gestión de asuntos. Sin embargo, el papel de los LPManagers no disminuirá, ya que las expectativas de los clientes aumentarán y los LPManagers se volverán más sofisticados a la hora de profesionalizar los procesos en los asuntos adecuados. Con el tiempo, también espero que sea cada vez más importante el papel de los LPManagers para sacar la LegalTech de la estantería y ponerla en primer plano.

 

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