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E l iuslaboralismo contempla
con
distancia
la
irrupción
del
entusiasmo
por
la
mediación
en
España.
Dado
que
los
métodos
alternativos
de
solución
de
conflictos
se
conocen
desde
siempre
en
el
seno
de
la
conflictividad
laboral
se
cree
que
poco
cabe
innovar.
Hemos de revisar esa postura
deteniéndonos
ante
un
instrumento
de
solución
de
conflictos
no
suficientemente
aprovechado
en
el
campo
de
las
relaciones
laborales,
y
mucho
menos
en
los
conflictos
individuales.
Los métodos ADR tienen
sólido
engarce
en
el
conflicto
colectivo.
Poseemos
una
asentada
cultura
de
la
negociación
colectiva,
fruto
de
la
existencia
de
sujetos
diseñados
constitucionalmente
para
incidir
en
el
desarrollo
de
las
garantías
de
los
trabajadores
(art.
37.1
CE).
Es
intensa
la
actividad
en
la
resolución
extrajudicial
de
conflictos,
a
través
de
diferentes
fórmulas
-casi
siempre
de
naturaleza
mixta
y no
de
pura
mediación-.
Aunque,
en
realidad,
no
es
la
mediación
el
instrumento
más
utilizado
en
ese
ámbito.
En
los
distintos
sistemas
interconfederales
de
resolución
de
conflictos,
es
frecuente
una
denominación
de
“mediación”
que
conduce,
a lo
sumo,
a
una
mediación
directiva
o
evaluativa
(modelo
Harvard,
con
propuesta
a
las
partes),
cuando
no
incurre
en
cierta
confusión
conceptual.
Sin invadir la negociación
colectiva,
que
ha
sabido
ya
elegir
y
consolidar
el
recurso
a
las
técnicas
más
adecuadas
en
atención
a su
ámbito,
llega
el
momento
de
aproximar
la
mediación
–
entendida
como
mediación
transformadora
(la
que
tiende
a
mejorar
la
comunicación
entre
las
partes
para
que
éstas
gestionen
conflictos
de
futuro)
o
facilitadora
(la
que
persigue
apoyar
a
las
partes
y
facilitarles
el
contexto
en
el
que
puedan
alcanzar
un
acuerdo)
a
los
conflictos
laborales
individuales.
Cierto es que en las relaciones
laborales
hay
límites
a la
disponibilidad
de
los
derechos;
lo
que
tradicionalmente
provoca
que
el
marco
para
la
única
solución
de
los
conflictos
individuales
sea
el
judicial.
Sin
embargo,
la
judicialización
a
ultranza
puede
ser
revisada
salvaguardando
aquellas
parcelas
propias
de
los
derechos
irrenunciables.
Tanto
trabajador
como
empleador
tienen
un
amplio
campo
en
el
que
adoptar
libre
y
conscientemente
decisiones
satisfactorias
para
sus
verdaderos
intereses,
sin
renuncia
a
los
mínimos
intransigibles.
La
mediación
puede
constituir
un
medio
de
pacificación
de
las
relaciones
y,
sobre
todo,
de
solución
de
los
conflictos
en
el
trabajo.
Como
toda
relación
jurídica,
la
laboral
se
caracteriza
por
su
potencial
generador
de
conflictividad
entre
las
partes.
Las
relaciones
de
trabajo
presentan
conflictos
con
fisonomía
propia,
consecuencia
de
una
multiplicidad
de
factores
definidores
de
las
mismas.
El
trabajo
es
un
derecho
nuclear
del
ser
humano
en
donde
se
conjugan
intereses
vitales,
económicos,
de
dignidad,
de
salud,
de
formación
y
desarrollo
profesional,
etc.
La
actividad
en
la
empresa
se
gestiona
a
través
de
un
vínculo
contractual
cuyas
características
permiten
comprender
la
tipología
de
las
fricciones:
A)
El
contrato
de
trabajo
es
de
tracto
sucesivo
y en
él,
a
diferencia
de
otros
negocios
jurídicos
en
que
el
cumplimiento
de
las
prestaciones
agota
la
relación
o
limita
su
marco
temporal
y
ambiental,
la
ejecución
se
desenvuelve
en
el
día
a
día.
Las
partes
están
en
interrelación
continua
durante
gran
parte
del
tiempo,
de
forma
regular,
periódica
y
repetitiva,
solo
interrumpida
por
los
tiempos
de
descanso.
B)
Una
de
las
partes
se
subordina
a la
otra.
La
relación
se
desenvuelve
en
el
seno
de
una
estructura
de
poder,
comportando
la
presencia
de
conflictos
de
modo
natural,
sean
manifiestos
(más
o
menos
virulentos)
o
latentes.
Los
servicios
del
trabajador
se
insertan
en
una
estructura
organizada
con
distribución
de
funciones,
de
rangos,
de
tiempos
y,
en
suma,
con
incidencia
en
la
salud
laboral
y en
la
satisfacción
de
la
vida
personal.
Ser
sujeto
del
contrato
de
trabajo
implica,
no
sólo
el
riesgo
del
conflicto
relacional
con
la
otra
parte
del
mismo,
sino
con
todas
los
demás
personas
que
actúan
en
el
terreno
en
que
la
prestación
se
desenvuelve.
El
trabajador
no
sólo
se
relaciona
con
su
empleador,
sino
con
los
otros
sujetos
de
la
organización:
otros
trabajadores
(organización
funcional),
representantes
del
empresario
(organización
jerarquizada),
clientes
o
usuarios
de
los
servicios
que
presta
la
empresa,
proveedores,
contratistas,
etc.
Difícilmente
cabe
encontrar
otro
tipo
de
relación
jurídica
en
la
que
los
riesgos
de
conflictos
interrelacionales
sean
más
numerosos
y
variados.
La
distribución
de
funciones
actúa
como
factor
conflictivo,
tanto
si
se
trabaja
en
equipo
(interdependencia),
como
si
inserta
en
un
área
especializada
(competitividad,
diferencias
de
condiciones,
expectativas…).
Buscar
el
mecanismo
de
gestión
adecuada
del
conflicto
laboral,
exige
un
análisis
del
entorno
en
que
se
genera:
el
modo
en
que
se
desarrolla
la
comunicación
–carencia
o
deficiencia-;
la
sobrecarga
de
trabajo;
la
discordancia
en
las
expectativas
de
las
partes
o de
otros
trabajadores;
la
distribución
de
tareas,
funciones
y
reconocimientos;
la
distribución
de
tiempos,
etc.
La
utilización
de
los
medios
de
autocomposición
para
solución
de
las
controversias
suscitadas
alcanza
una
dimensión
preventiva
de
la
conflictividad
(mediación
organizacional).
El
conflicto
individual
nunca
tiene
efectos
aislados;
puede
transmitirse
al
entorno,
dificultar
las
relaciones
y
enrarecer
el
ambiente
escalando
hasta
transformarse
en
un
conflicto
plural
o,
incluso,
colectivo. La mediación utilizada en
una
fase
inicial
de
la
discrepancia
en
el
seno
del
centro
de
trabajo
permite
evitar
la
destrucción
de
la
relación
de
trabajo.
La
introducción
de
la
cultura
de
la
mediación
en
el
seno
de
la
empresa
no
tiene
únicamente
una
finalidad
resolutoria,
sino
netamente
preventiva,
de
ahí
su
nexo
de
conexión
con
la
prevención
en
materia
psicosocial
y la
necesidad
de
que
se
explore
la
gestión
del
conflicto
en
el
seno
de
la
organización
empresarial.
Los
tribunales
no
resuelven
–ni
pueden
resolver-
problemas
de
tipo
sistémico
que
suelen
estar
agazapados
en
el
origen
de
un
litigio.
En
todo
conflicto
hay
dosis
de
complejidad
y, a
aspectos
económicos
más
evidentes,
se
unen
otros
de
carácter
psicológico
y
personal
subyacentes,
no
permeables
al
pleito.
Por
el
contrario,
en
la
mediación
las
partes
pueden
ampliar
el
debate,
incorporando
otros
aspectos
de
su
relación
sobre
los
que
no
podría
pronunciarse
el
juez.
Introducir la mediación en
la
habitualidad
de
la
gestión
del
conflicto
implica
un
cambio
cultural
y,
como
tal,
precisa
que
los
dirigentes
de
las
organizaciones
y
los
sujetos
de
representación
colectiva
asuman
un
papel
de
impulsores.
La
implantación
en
el
seno
de
la
organización
de
sistemas
de
mediación,
en
donde
crear
espacios
de
comunicación
positiva,
a
través
de
sensibilización,
aprendizaje
de
técnicas
de
relación
grupal,
asesoramiento
en
situaciones
de
conflicto
con
instrumentos
colaborativos,
constituye
tarea
colectiva.
Las técnicas de mediación
logran
dos
resultados:
ahorro
de
tiempo
y
superiores
niveles
de
satisfacción.
Ambos
constituyen
valores
de
suma
relevancia,
a
los
que
añadir
el
efecto
pacificador
del
futuro
de
las
relaciones
entre
las
partes.
En
la
mediación
el
acuerdo
no
es
el
único
objetivo;
puede
ser
suficiente
con
lograr
que
las
partes
no
entren
en
una
escalada
de
conflictividad
y
que
restauren
o
abran
por
vez
primera
vías
de
comunicación
dañadas.
Construir
desde
el
conflicto,
en
lugar
de
obtener
la
victoria
de
una
parte
sobre
la
otra,
parece
imprescindible
en
una
sociedad
como
la
actual
en
donde
la
preservación
de
las
relaciones
es
un
bien
valiosísimo.
Los
recelos
hacia
la
mediación
en
las
relaciones
laborales
individuales
han
de
superarse
por
parte
de
los
sindicatos,
empresarios
y
profesionales
implicados
avanzando
en
la
formación
en
técnicas
de
mediación
adaptadas
a
este
aspecto
decisivo
de
las
relaciones
sociales
de
las
personas.
No
basta
con
que
las
leyes
procesales
fomenten
la
evitación
de
la
judicialización
del
conflicto,
son
los
sujetos
con
capacidad
de
impulso
los
que
deben
asumir
el
esfuerzo.
El
futuro
de
la
conflictología
laboral
pasa
por
el
reto
del
tratamiento
de
la
conflictividad
en
el
seno
de
las
organizaciones
de
trabajo,
equiparando
la
necesidad
con
la
prevención
de
riesgos
psicosociales
y,
finalmente,
por
la
reformulación
de
la
labor
del
SMAC
y el
aprovechamiento
de
sus
recursos. |
