Carlos Ranera González.
Ser el líder de un equipo implica servidumbres y muchas de ellas dolorosas. Hoy me gustaría centrarme en el carácter necesario para liderar y la gestión de esos sacrificios. Cuántas veces hemos oído lo de la soledad del líder, su ausencia de refuerzo externo, carecer de personas que lo motiven, no tener un hombro en el que llorar o una mano que lo acompañe. En mi opinión, ser el líder no requiere de heroicidades, pero sí tener muy claro que llorado se viene de casa y que por esa posición se trata mucho más de dar que de recibir.
En momentos complicados, en las misiones o en los proyectos, son necesarios referentes, personas que asuman la responsabilidad, que dirijan a los equipos y a las organizaciones por el camino trazado. Se trata de perfiles de personas seguras de sí mismas, rocosas y con empuje. Personas justas, previsibles y transparentes. Se buscan personas que cuiden a otras personas, les aporten seguridad y anticipación. Necesitamos, en todos los ámbitos, referentes de esfuerzo, dedicación, éxito, cultura de empresa, empatía, comunicación y visión estratégica.
Tenemos mil motivos para lamentarnos y, si ayudara a algo, podría estar justificado. Por desgracia solo sirve para incrementar la sensación de desesperación, así que mejor hacer que esperar y mejor correr que quedarse parado. En este sentido, creo que es momento de líderes y de demostrar ese “efecto esponja”, donde saber absorber la presión de la situación, de la caída de resultados, del cambio de hábitos y de falta de previsibilidad. Debemos hacer un primer filtrado y un posterior tamizado. Analizar con la cabeza fría y tomar decisiones. El líder debe tener las válvulas de escape necesarias para que la esponja nunca se desborde o la organización sufrirá las consecuencias del nerviosismo, la pérdida de formas, estrategias erráticas o cambio constante de objetivos y prioridades.
Para que todo esto ocurra, cada vez es más importante saber conciliar la vida personal y profesional, hacer deporte, estar bien rodeado, verse con las personas que ayuden a descargar tensiones o lo que considere necesario. No vale justificarse con que recibe mucha presión o que tiene mucho trabajo. Si no sabe gestionarla se debe dedicar a otra cosa. La esponja del líder puede recibir la presión a chorro, pero lo que debe dejar escapar deben ser las gotas justas para que la organización esté tensionada, pero nunca presionada. La tensión es imprescindible para ser competitivos, pero la presión bloquea y desincentiva. En este sentido es muy peligroso en las empresas más grandes cómo se gestiona la cadena de mandos intermedios hasta los gestores finales. El líder debe conocer perfectamente lo que sale del comité de dirección o del consejo de administración y lo que llega al final de la cadena y debe ser muy exigente en cómo llega.
Me quiero parar en diferenciar claramente la tensión de la gestión de la presión. Tensionar la organización es fijar objetivos, perseguirlos, organizar el trabajo para hacerlo, premiar, corregir, acompañar y exigir. Cualquiera puede entender que las organizaciones, del tipo que sean, deben trabajar tensionadas para alcanzar retos y que haya una gestión de consecuencias. Lo que no es justificable es dirigir desde la presión, la persecución, la ausencia de confianza y delegación, las llamadas continuas de reporte y las salidas de tono. Este modelo está acabando con empresas de primer nivel de diferentes sectores por la desvinculación que está produciendo entre sus empleados. No solo desvincula al que la sufre, sino también a quien la presencia. Errores de bulto para sacar la cuenta del mes o del año y que enseñan una lección que queda grabada en el dintel de la sede corporativa: “RECUERDA, EN MOMENTOS DE CRISIS NO TENEMOS MEMORIA”.
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